8 Ý TƯỞNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI HIỆU QUẢ CHO CÁC DOANH NGHIỆP HIỆN ĐẠI

Khả năng tiếp cận các kỹ năng và nhân tài vẫn là một trong những thách thức lớn nhất đối với các tổ chức. Các doanh nghiệp đã bỏ ra nhiều thời gian và công sức cho việc tuyển dụng nhân tài mới và xây dựng các chiến lược thương hiệu tuyển dụng bên ngoài. Mặc dù các chiến lược này vẫn quan trọng, nhưng các sáng kiến quản lý nhân tài đổi mới sẽ vượt xa việc tuyển dụng, tập trung vào việc mở khóa năng lực nội bộ và tạo ra các phương thức mới để tiếp cận nhân tài.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giải mã các sáng kiến quản lý nhân tài hiện đại giúp các tổ chức tiếp cận và khai thác nhân tài ẩn.

Nhu cầu về các vấn đề quản lý nhân tài mới đến từ đâu?

Từ những năm 1990, ý niệm về “cuộc chiến tranh giành nhân tài” đã vô cùng nổi bật trong mọi cuộc thảo luận về quản lý nhân tài. Quan điểm này cho rằng các tổ chức phải vượt trội hơn để thu hút những chuyên gia giỏi nhất và sáng giá nhất. Điều này dẫn đến sự tăng cường cạnh tranh và tập trung vào việc đấu giá và sở hữu những nhân viên tốt nhất trên thị trường.

Tuy nhiên, ngày nay, nhân tài vào và ở lại công ty dựa trên những lý do cá nhân nhiều hơn. Vượt xa gói thù lao cạnh tranh, nhân viên xem xét sự phù hợp của tổ chức với giá trị và mục tiêu cá nhân, danh tiếng thương hiệu và tác động xã hội, và cam kết về trải nghiệm làm việc chung.

Điều này đòi hỏi một cuộc cách mạng trong các phương pháp quản lý nhân tài của chúng ta, thay đổi cách chúng ta xác định, nhận biết và quản lý nhân tài, và cách chúng ta xác định tác động của quản lý nhân tài.
Để thực sự có thể áp dụng một hướng đi lâu dài, cần thay đổi một số điều sau đây:

Mục cần thay đổi	Tư duy truyền thống trong quản lý nhân tài	Tư duy tương lai của việc quản lý nhân tài
Định nghĩa nhân tài	Nhân tài là một loại hàng hoá mà mọi tổ chức tìm kiếm và mong muốn sở hữu	Định nghĩa về nhân tài thay đổi để đáp ứng nhu cầu của tổ chức và được tiếp cận thông qua nguồn nhân tài bên trong và bên ngoài
Nhân tài được quản lý thế nào	Tập trung quá mức vào việc thu hút nhân tài và lập kế hoạch kế nhiệm để lấp đầy các vai trò còn trống như một phương pháp thực hành tạm thời	Tập trung toàn diện vào việc tiếp cận nhân tài thông qua cả hoạt động thu hút và linh hoạt được tận dụng ở những nơi chúng mang lại nhiều giá trị nhất
Cách đo lường tác động	Là thước đo thành công trong hoạt động tuyển dụng cho thấy chúng ta đã thực hiện tốt như thế nào	Nâng cao trải nghiệm của nhân tài liên tục mang lại tác động rộng hơn theo thời gian

Áp dụng quan điểm tương lai này cũng đòi hỏi các sáng kiến và chiến lược quản lý nhân tài mới vượt ra khỏi khuôn khổ các hoạt động quản lý nhân tài hiện tại như tuyển dụng, kế hoạch kế nhiệm và phát triển nguồn nhân lực.

Chúng tôi đã thảo luận về cách hiện đại hóa quản lý nhân tài để góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp với chuyên gia quản lý nhân tài của AIHR, Tiến sĩ Marna van der Merwe. Bạn có thể xem cuộc phỏng vấn đầy đủ dưới đây:
Hãy cùng thảo luận về 8 sáng kiến quản lý nhân tài hiện đại thuộc ba danh mục giúp các tổ chức khám phá tiềm năng chưa khai thác.

8 sáng kiến quản lý nhân tài hiện đại

Các giải pháp hỗ trợ công nghệ

Công nghệ và dữ liệu đã hiện đại hóa tác động và phạm vi của các phương pháp quản lý nhân tài.
Thông tin và hiểu biết về nhân tài đã trở thành yếu tố quan trọng để thiết kế và thực hiện các sáng kiến này trong suốt vòng đời của nhân viên, từ xác định, phân đoạn và phát triển nhân tài đến việc hiển thị kỹ năng và cơ hội nội bộ.
Ba sáng kiến đổi mới liên quan đến các giải pháp hỗ trợ công nghệ là:

1. Công nghệ phù hợp với nhân tài
Công nghệ phù hợp nhân tài vượt xa các công nghệ hệ thống theo dõi ứng viên truyền thống bằng cách sử dụng trí tuệ nhân tạo để phù hợp ứng viên phù hợp với cơ hội có sẵn tốt hơn.

Sử dụng các tập dữ liệu lớn, công nghệ phù hợp nhân tài rất hữu ích khi sàng lọc vai trò ứng tuyển có số lượng lớn, loại bỏ sai sót và nguy cơ phân biệt đối xử trong quá trình này. Công nghệ này cho phép tích hợp các đánh giá và phương pháp sàng lọc khác như điểm chạm đầu tiên trong quá trình tuyển dụng, tiết kiệm thời gian và chi phí.

Tuy nhiên, như với bất kỳ công nghệ trí tuệ nhân tạo nào, vẫn cần phải có người kiểm soát đủ để đảm bảo rằng các công nghệ này không có thiên vị nào.

2. Thị trường nhân tài nội bộ và nền tảng cơ hội
Công nghệ đã cho phép tạo ra các thị trường nhân tài nội bộ và các nền tảng cơ hội giúp ta thấy rõ hơn kỹ năng của nhân viên. Ngoài việc nhìn thấy, các nền tảng này sử dụng trí tuệ nhân tạo để tìm các cơ hội phù hợp với kỹ năng của nhân viên và thúc đẩy chuyển dịch nội bộ.

Loại công nghệ này cũng vượt xa khỏi các trang thông tin việc làm truyền thống. Nó bao gồm các loại job khác nhau, chẳng hạn như công việc linh hoạt, công việc phân công và công việc dự án, bên cạnh các vị trí công việc chính thức.

Việc khuyến khích các cơ hội như vậy đặc biệt hữu ích đối với các tổ chức đang chuyển sang cách tiếp cận tập trung vào kỹ năng và cần nhiều thông tin hơn về các kỹ năng hiện có thể chưa được tận dụng trong tổ chức.

Việc áp dụng công nghệ trong việc chuyển dịch nội bộ như thị trường nội bộ, áp dụng nguyên tắc tuyển dụng nhân tài cho nhân viên đã có trong tổ chức và tập trung áp dụng các phương pháp dựa trên kỹ năng đang thay đổi cách chúng ta thực hiện quản lý nhân tài trước đây.

Một thị trường nhân tài là một nền tảng nơi tôi, với tư cách là một tổ chức, đưa ra cơ hội của mình, cho dù đó là một vị trí thực tế, công việc ngắn hạn, dự án hoặc bất kỳ định dạng nào. Đối với cá nhân, nó cho phép họ xem xét thị trường và nộp CV ứng tuyển.

3. Đào tạo dựa trên trí tuệ nhân tạo
Coaching truyền thống luôn bị giới hạn trong việc áp dụng cho quản lý trung cấp và cấp cao, do chi phí cao và khả năng mở rộng hạn chế. Các giải pháp đào tạo dựa trên trí tuệ nhân tạo đã khắc phục được lỗ hổng này, cho phép tổ chức đưa ra chương trình coaching cho phần lớn nhân viên. Phương pháp này đặc biệt có lợi cho nhân viên mới bắt đầu sự nghiệp hoặc lần đầu tiên lãnh đạo nhóm.
Quan trọng là, đào tạo dựa trên trí tuệ nhân tạo không thay thế hoàn toàn các phương pháp đào tạo truyền thống, mà hoạt động như một giải pháp bổ sung. Mặc dù cần nhiều thử nghiệm hơn để chứng minh hiệu quả và tác động của các giải pháp đào tạo dựa trên trí tuệ nhân tạo, nhưng đã có những tiến bộ đáng kể trong lĩnh vực này.

Nâng cao trải nghiệm nhân tài

Phương pháp liên quan đến vòng đời của nhân viên đề cập đến việc cho họ tiếp xúc với những thứ mới trong suốt sự nghiệp. Các phương pháp đem lại lợi ích gấp đôi mong đợi. Nhân viên đạt được những kỹ năng mới mà sau đó họ tiếp tục cống hiến cho tổ chức đồng thời thúc đẩy sự cam kết và sự phát triển công việc.

4. Chương trình trao đổi nhân tài và chia sẻ nhân tài
Chương trình trao đổi nhân tài liên quan đến việc “trao đổi” hoặc xoay vòng nhân tài giữa các phòng ban hoặc tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là một cách tuyệt vời để tiếp cận nhân viên tiềm năng mới đồng thời giúp cho nhân viên nhân tài hiện tại của bạn cơ hội tiếp xúc và phát triển kỹ năng.

Các chương trình này có thể được triển khai chính thức hoặc không chính thức và thường được hỗ trợ bởi các cơ quan quản lý kết hợp giữa các tổ chức tham gia.
Chia sẻ nhân tài dựa trên cùng một khái niệm xoay vòng nhân tài, nhấn mạnh việc giải quyết nhu cầu lực lượng lao động ngắn hạn và thiếu kỹ năng.

Khái niệm này đã xuất hiện trong thời kỳ đại dịch COVID-19 như một phương án thay thế cho việc sa thải hàng loạt trong ngành bán lẻ và dịch vụ lưu trú. Kể từ đó, nhiều tổ chức đã tiếp tục áp dụng phương pháp này để đáp ứng nhu cầu về kỹ năng và cung cấp cơ hội nâng cao kỹ năng và tái đào tạo độc đáo cho cá nhân.

5. Mạng lưới cựu nhân viên (alumni) và nhân viên “boomerang”
Mạng lưới nhân tài cựu nhân viên đề cập đến việc chủ động quản lý các nhân viên đã rời khỏi tổ chức. Mục tiêu là xây dựng mạng lưới nhân tài ngoại vi mà nhân viên chia sẻ và hỗ trợ các giá trị và sứ mệnh của tổ chức và tạo điều kiện thuận lợi trong trường hợp họ có thể quay lại tổ chức trong tương lai.

nhân tài cựu nhân viên là một nguồn nhân tài quan trọng, do có kiến thức chuyên môn đã được tích lũy và chia sẻ những giá trị chung. Quản lý mạng lưới nhân tài cựu nhân viên yêu cầu sự tiếp cận chủ động để thông tin cho các cựu nhân viên về những gì đang diễn ra trong tổ chức và cơ hội có sẵn, và xây dựng một mối quan hệ lâu dài.
Ngay cả khi những nhân viên này không trở lại trong tương lai, họ vẫn là nguồn tư vấn đáng tin cậy và đại sứ thương hiệu hỗ trợ việc tuyển dụng nhân tài.

Boomerang talent đề cập đến những nhân viên đã từng rời khỏi tổ chức tại một thời điểm nào đó quay trở lại. Những nhân viên này quen thuộc với quy trình làm việc và văn hóa tổ chức. Họ thích nghi nhanh hơn so với nhân viên mới và hưởng lợi từ những kỹ năng mới và đa dạng đã đạt được ở nơi khác.

Gần 20% nhân viên đã từ bỏ công việc của mình trong đại dịch đã quay trở lại công việc đó. 65% quản lý cho biết họ sẽ tái tuyển dụng những nhân viên giỏi và trung bình. Chiến lược quản lý nhân tài tổng thể phải phản ánh điều này để thu được lợi ích dự kiến từ nhân tài “boomerang”.

Tôi không nghĩ rằng cuộc chiến tranh giành nhân tài là một khái niệm đúng. Không có ai chiến thắng ở đây cả. Tôi nghĩ điều này cũng đúng với quản lý nhân tài. Ý nghĩ “phải chiến thắng” không phải là một cách quản lý nhân tài bền vững.

Cá nhân hoá và hình thức làm việc mới

Trong báo cáo Xu hướng HR của chúng tôi, chúng tôi xác định sự hoà hợp giữa công việc và cuộc sống là một xu hướng mới nổi quan trọng bởi các kỳ vọng việc làm đang thay đổi giữa nhà tuyển dụng và nhân viên.

Nhân tài đang mong đợi sự linh hoạt hơn và các hình thức làm việc mới hỗ trợ sự phát triển và phúc lợi chung của họ. Nhân viên đang đưa ra quyết định thông minh hơn về cách và nơi họ muốn làm việc. Điều này có nghĩa là các tổ chức sẽ phải suy nghĩ lại cách họ thích ứng với các hình thức làm việc mới mà vẫn có được quyền tiếp cận với nguồn lực nhân tài này.

Nhu cầu cá nhân hoá được phản ánh trong các hình thức làm việc mới, loại công việc và các hình thức sắp xếp nơi làm việc.

6. Chia sẻ vị trí quản lý cao cấp
Chia sẻ vị trí quản lý cao cấp ám chỉ việc chia sẻ công việc trong các vị trí có trách nhiệm cao, bao gồm việc quản lý đồng nghiệp. Chia sẻ các công việc quản lý cao cấp vượt xa khái niệm phân chia công việc truyền thống.

7. Công việc phân đoạn
Công việc phân đoạn tương tự như việc làm bán thời gian, trong đó một cá nhân bán đi một phần thời gian của mình cho nhiều nhà tuyển dụng khác nhau, vẫn cho phép họ làm việc toàn thời gian.

Mô hình này đang trở nên phổ biến, khi kỹ năng chuyên môn được đòi hỏi cao nhưng quá đắt đỏ đối với tổ chức. Ví dụ, một Giám đốc tài chính có kinh nghiệm dày dặn dành một ngày mỗi tuần cho 5 công ty khởi nghiệp khác nhau.

8. 3 ngày cao điểm (triple peak days) và tuần làm việc 4 ngày
Microsoft đã đặt tên “triple peak days” dựa trên nghiên cứu về năng suất của họ. “Triple peak days” ám chỉ các mô hình làm việc cho thấy nhiều nhân viên vẫn đạt hiệu quả cao ngoài giờ làm việc truyền thống.

Để tận dụng điều này, các tổ chức có thể thay đổi ngày làm việc thông thường để chồng chéo với các giai đoạn cao điểm, trong khi cho phép nhân viên linh hoạt thay đổi giờ làm việc để thích ứng. Ví dụ, một nhân viên làm việc cho đến 2 giờ chiều, sau đó dành buổi chiều cùng con cái và tiếp tục làm việc sau bữa tối từ 8 đến 10:30 giờ tối vẫn được coi là làm việc toàn thời gian.

Lịch làm việc bốn ngày một tuần đã thu hút sự chú ý toàn cầu khi các tổ chức và quốc gia đã tiến hành các thí nghiệm để xem liệu việc làm việc ít giờ có thể dẫn đến tăng năng suất và sự phúc lợi hay không. Một số tổ chức đã quyết định tiếp tục áp dụng lịch làm việc bốn ngày một tuần.

Đáng chú ý, lịch làm việc bốn ngày một tuần khác với “Tuần làm việc rút ngắn” (compressed workweek), có nghĩa là làm việc 40 giờ trong bốn ngày thay vì năm ngày.

Làm sao để HR bắt đầu quản lý nhân tài kiểu mới

Những chuyên gia HR muốn cách mạng hóa chiến lược quản lý nhân tài của họ nên tuân theo một phương pháp có cấu trúc rõ ràng. Đầu tiên, hiểu rõ về nhu cầu và yêu cầu nhân tài của tổ chức là rất quan trọng. Sự cộng tác chặt chẽ với các phòng lập kế hoạch lao động và hiểu rõ về yêu cầu tài nguyên trong tương lai cũng rất quan trọng.

Sau khi xác định được nhu cầu nhân tài, bạn có thể phân đoạn các nguồn nhân tài nội bộ và ngoại vi. Phân đoạn như vậy cho phép áp dụng các phương pháp quản lý nhân tài hướng đến từng phân đoạn cụ thể. Điều này cũng giúp bạn xác định những sáng kiến quản lý nhân tài sáng tạo mà tổ chức có thể được hưởng lợi.

Hơn nữa, HR nên ưu tiên việc xác lập sự minh bạch về kỹ năng nội bộ trong tổ chức. Điều này áp dụng cho cả kỹ năng cần thiết chưa có và kỹ năng đã có.

Phương pháp minh bạch này về kỹ năng tạo một môi trường mà nhân viên có thể khám phá cơ hội phát triển và nghề nghiệp bên trong, khuyến khích học tập liên tục và chuyển dịch bên trong tổ chức. Đầu tư vào công nghệ, chẳng hạn như thị trường nhân tài, là rất quan trọng để thực hiện điều này một cách hiệu quả.

Cuối cùng, thảo luận về sự sẵn lòng khám phá các hình thức làm việc mới cũng như những thay đổi và đầu tư cần thiết để thành công. Thử nghiệm các hình thức làm việc như vậy trong các khu vực nhỏ trước khi triển khai rộng rãi có thể quản lý hiệu quả các rủi ro tiềm năng và đảm bảo sự thành công theo thời gian.

Nguồn dịch: AIHR