Từ điển Nhân Sự

Xu hướng nhân sự 2027: 11 xu hướng HR thiết kế lại công việc

Xu hướng nhân sự 2027 cho thấy một thay đổi lớn: để tạo giá trị kinh doanh từ AI, tổ chức cần vượt qua việc dùng AI ở cấp cá nhân và thiết kế lại cách công việc được thực hiện. Vì vậy, AI trở thành vấn đề về lực lượng lao động mà HR phải tham gia định hình. Vấn đề này tác động đến năng lực, lộ trình nghề nghiệp, tri thức tổ chức và niềm tin.

Năm 2027, việc dùng AI sẽ không còn tạo ra khác biệt cho tổ chức. Gần như doanh nghiệp nào cũng có AI. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp chứng minh được AI thực sự cải thiện hiệu suất, chất lượng hay quyết định. Khoảng cách giữa việc dùng AI rộng rãi và giá trị đo lường được sẽ là một trong những căng thẳng nổi bật nhất của năm 2027, với HR ở trung tâm.

Nhiều câu hỏi đang được đặt ra. Tổ chức sẽ thiết kế lại công việc ra sao khi AI đảm nhận ngày càng nhiều việc, và ai kiểm chứng kết quả AI tạo ra? Ai nắm giữ tri thức của nhân viên giàu kinh nghiệm trước khi họ rời đi? Nếu những công việc cấp đầu vào từng dạy con người các kỹ năng này cũng biến mất, thế hệ kế cận sẽ rèn luyện phán đoán bằng cách nào?

Một thông báo chính sách không thể trả lời những câu hỏi đó. Câu trả lời được định hình bởi cách lãnh đạo hành xử và cách tổ chức đối xử với con người. Giờ đây, các hệ thống AI cũng trở thành một phần của phương trình này. Vị trí của CHRO (Giám đốc Nhân sự) vì thế tiến gần hơn đến bàn quyết định về AI, năng suất và đầu tư cho lực lượng lao động. Lý do là tác động nhân sự của các quyết định này ngày càng khó tách khỏi quyết định kinh doanh. Thị trường sẽ trả giá cao cho chuyên gia HR biết định hình cách tổ chức vận hành, và giảm giá trị của những người chỉ điều phối quy trình sẵn có.

Tất cả thay đổi này sẽ hội tụ vào năm 2027 và tái định hình lực lượng lao động, doanh nghiệp và chính chức năng HR. AIHR xác định 11 xu hướng nhân sự sẽ định hình năm 2027.

Mục lục

  1. Hợp tác giữa người và AI trở thành một phần của công việc hằng ngày
  2. AI chuyển từ giai đoạn áp dụng sang giai đoạn tạo giá trị
  3. Cuộc đua nắm giữ tri thức tổ chức bắt đầu
  4. AI làm trầm trọng thêm nghịch lý nhân tài
  5. AI đang làm mỏng công việc cấp đầu vào
  6. Niềm tin trở thành hạ tầng của công việc
  7. HR chịu trách nhiệm về kết quả nhiều hơn quyền quyết định
  8. Kiến trúc công việc mở rộng đóng góp chiến lược của CHRO
  9. Thế hệ HRBP mới xuất hiện
  10. Thị trường đang định giá lại năng lực HR
  11. Đầu tư cho HR phản ánh quá khứ, không phải tương lai

1. Hợp tác giữa người và AI trở thành một phần của công việc hằng ngày

Con người và AI cùng đóng góp vào một quy trình

Làn sóng AI đầu tiên ở nơi làm việc tập trung vào công cụ giúp người dùng hoàn thành từng tác vụ riêng lẻ. Hiện nay, hệ thống AI và tác nhân AI (AI agent) đi sâu hơn vào quy trình và đảm nhận nhiều khâu thực thi hơn. Công việc của con người dịch chuyển sang cung cấp bối cảnh, đưa ra phán đoán, kiểm chứng kết quả và xử lý ngoại lệ. Con người không chỉ dùng AI như một công cụ. Con người và AI ngày càng đóng góp vào những phần khác nhau của cùng một công việc.

Theo nghiên cứu của McKinsey Global Institute, các công nghệ hiện nay có khả năng tự động hóa hơn một nửa số giờ làm việc hiện tại tại Hoa Kỳ. Con người, tác nhân AI và robot sẽ ngày càng bổ trợ cho nhau khi thực hiện công việc.

Giám sát và trách nhiệm giải trình thay đổi

Cách phân chia công việc mới cũng thay đổi cách giám sát và quy trách nhiệm. Khi tác nhân AI tự chủ hơn, tổ chức phải xác định khâu nào vẫn cần con người rà soát, khi nào con người cần can thiệp và ai chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Diễn đàn Kinh tế Thế giới xác định mức độ tự chủ là yếu tố then chốt: tác nhân AI càng hành động độc lập, việc đánh giá và giám sát càng phải thích ứng.

Thiết kế lại tổ chức chưa theo kịp công nghệ

Tuy vậy, việc thiết kế lại tổ chức đang chậm hơn công nghệ. Nghiên cứu State of AI của McKinsey cho thấy chỉ 21% tổ chức dùng AI tạo sinh đã thiết kế lại về cơ bản ít nhất một số quy trình. Trong khi đó, thiết kế lại quy trình lại có mối liên hệ mạnh nhất với tác động tài chính đo lường được. Kết quả là nhiều tổ chức đưa AI vào công việc mà không thay đổi quy trình, vai trò và cơ chế giám sát cách con người và AI cùng đóng góp.

Kết luận: AI đang trở thành một phần của lực lượng lao động, làm thay đổi cách tổ chức phân chia công việc giữa con người và trí tuệ nhân tạo. Điều này đòi hỏi thiết kế lại vai trò, quy trình, giám sát và trách nhiệm giải trình dựa trên thế mạnh của từng bên.

Hành động dành cho HR

  • Lập bản đồ những nơi AI đã đề xuất, kích hoạt hoặc thực thi công việc trong chính đội HR. Nêu rõ ai kiểm chứng, ai xử lý ngoại lệ và ai chịu trách nhiệm về kết quả.
  • Xem xét thời gian của nhân viên được dùng vào đâu sau khi áp dụng AI, thay vì chỉ xem AI tiết kiệm được bao nhiêu. Công việc kiểm chứng và giám sát mới thường là chi phí chưa được tính của tự động hóa.
  • Xây dựng kế hoạch lực lượng lao động có tính đến lao động số bên cạnh số lượng nhân sự. Nhờ đó, quyết định về năng lực và tuyển dụng phản ánh đúng khối lượng việc AI đang làm, thay vì chỉ dựa trên danh sách nhân viên trong bảng lương.

2. AI chuyển từ giai đoạn áp dụng sang giai đoạn tạo giá trị

Áp dụng rộng rãi nhưng hiệu quả chưa rõ

Khi AI đã được áp dụng rộng rãi, tổ chức bước vào giai đoạn khó hơn: biến việc dùng AI thành giá trị kinh doanh đo lường được. Theo Global AI Pulse của KPMG, 95% tổ chức có doanh thu hằng năm từ 100 triệu USD trở lên đã có chiến lược AI. Gần 40% đang mở rộng quy mô hoặc thúc đẩy áp dụng AI trên toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ 8% báo cáo đã có lợi tức đầu tư rõ ràng. Thách thức ngày càng nằm ở việc chứng minh các kết quả đó chuyển hóa thành hiệu suất tốt hơn ở quy mô lớn.

Chỉ số đo lường sai trọng tâm

Một phần khó khăn đến từ những chỉ số tổ chức thường chọn đầu tiên, như tỷ lệ sử dụng, số lượng trường hợp ứng dụng và số giờ tiết kiệm. Các chỉ số này mô tả hoạt động và mức độ áp dụng, không phải kết quả. Giá trị đến từ việc tổ chức làm được điều gì khác đi nhờ AI giải phóng năng lực. Đó có thể là cải thiện quyết định, dịch vụ, chất lượng, hoặc đảm nhận công việc giá trị cao hơn.

Trải nghiệm cá nhân càng làm bức tranh thêm khó hiểu. Work AI Index của Glean cho thấy 87% lao động số dùng AI thường xuyên và 75% cảm thấy năng suất hơn. Tuy vậy, chỉ 13% tin rằng tổ chức của họ hoạt động tốt hơn đáng kể nhờ AI. Khoảng cách giữa năng suất mỗi người cảm nhận và hiệu suất tổ chức nhìn thấy đang ngày càng rộng.

Chi phí ẩn và vai trò của môi trường làm việc

Một phần khoảng cách này bị hấp thụ bởi công việc mà các thước đo năng suất thông thường có thể bỏ sót. Nghiên cứu của Workday cho thấy gần 40% thời gian tiết kiệm nhờ AI bị mất trở lại cho việc kiểm tra và sửa kết quả AI. Điều kiện xung quanh việc dùng AI cũng quan trọng không kém con người sử dụng nó.

Work Trend Index 2026 của Microsoft cho thấy các yếu tố tổ chức như văn hóa, sự hỗ trợ của quản lý và thực hành nhân tài đóng góp vào tác động của AI nhiều hơn gấp đôi nỗ lực cá nhân. Từ đó có thể thấy việc dùng rộng rãi và năng suất cá nhân tăng chưa đủ để tạo ra giá trị cho tổ chức.

Chính HR cũng gặp khoảng cách này

HR cũng cho thấy sự lệch giữa nhiệt tình với AI và nền tảng cần có để tạo giá trị. Nghiên cứu về mức độ sẵn sàng AI của AIHR trên 334 đội HR cho thấy 65% đội HR ủng hộ và thúc đẩy AI. Tuy nhiên, chỉ 30% rõ mục đích, giá trị kỳ vọng và các trường hợp ứng dụng phù hợp. Chỉ 29% tự tin về dữ liệu, công cụ và hạ tầng, và 35% tự tin về kỹ năng, mức độ tiếp cận và cơ hội phát triển để hỗ trợ AI trong công việc hằng ngày. Nói cách khác, sự nhiệt tình đã phổ biến, nhưng sự rõ ràng về điều AI cần mang lại và năng lực để thực hiện vẫn kém phát triển hơn nhiều.

Kết luận: Giá trị của AI đến từ việc tổ chức làm được điều gì khác đi nhờ năng lực AI tạo ra, không đơn thuần từ mức độ sử dụng rộng hay số giờ tiết kiệm. Tổ chức cần chủ động chuyển hướng năng lực đó và đo xem thay đổi có cải thiện hiệu suất, chất lượng, quyết định hay các kết quả kinh doanh khác hay không.

Hành động dành cho HR

  • Theo dõi cách các nhóm dùng năng lực mà AI giải phóng, không chỉ số giờ tiết kiệm. Xem thời gian đó được chuyển sang việc giá trị cao hơn, bị công việc mới hấp thụ, hay mất cho việc làm lại và kiểm chứng.
  • Xác định những kết quả về lực lượng lao động cho thấy AI đang tạo giá trị. Đo thay đổi về chất lượng, khối lượng công việc, năng lực, dịch vụ và năng suất, để thành công không bị quy về tỷ lệ sử dụng hay hiệu quả đơn thuần.
  • Cùng Tài chính và lãnh đạo kinh doanh đo giá trị AI. Thiết lập mức cơ sở, các kết quả cần theo dõi và cách đánh giá AI có đóng góp vào thay đổi hay không, trong đó HR cung cấp dữ liệu lực lượng lao động để đánh giá đáng tin cậy.

3. Cuộc đua nắm giữ tri thức tổ chức bắt đầu

Lợi thế nằm ở những gì tổ chức dạy cho AI

Khi các mô hình AI mạnh có sẵn cho mọi người, khác biệt sẽ đến từ việc tổ chức dạy được cho các mô hình đó về chính doanh nghiệp mình. Điều này gồm chuyên môn tích lũy, lịch sử và những phán đoán không thành văn. Financial Times chỉ ra rằng các mô hình AI đa dụng gặp khó với những tác vụ phụ thuộc vào tri thức riêng của tổ chức. Khó khăn này rõ nhất khi tri thức nằm trong kinh nghiệm của con người, không nằm trong tài liệu chính thức.

Đã có bằng chứng cho thấy mô hình được điều chỉnh theo tri thức của tổ chức vượt trội mô hình đa dụng ở các tác vụ cụ thể. Microsoft cho biết một mô hình AI tùy chỉnh cho công việc của McKinsey cho kết quả tốt hơn GPT-5.5 trên các tác vụ được thử nghiệm, với chi phí chỉ khoảng một phần mười.

Gartner dự báo xu hướng chuyên biệt hóa này sẽ tăng tốc. Đến năm 2027, tổ chức sẽ dùng các mô hình nhỏ chuyên biệt theo tác vụ nhiều gấp ít nhất ba lần các mô hình ngôn ngữ lớn đa dụng. Khi mô hình dễ tùy chỉnh hơn, dữ liệu, quy trình và tri thức thể chế của tổ chức đóng vai trò lớn hơn trong việc quyết định AI hữu ích đến đâu.

Thách thức: nắm bắt tri thức ngầm và giữ niềm tin

Nhân viên giàu kinh nghiệm biết vì sao một quy trình thực sự vận hành như vậy, những ngoại lệ nào quan trọng, vì sao một sáng kiến trước đây thất bại, hoặc khi nào không nên làm đúng từng chữ theo quy trình chính thức. AI mang đến cho tổ chức một lý do mới để đưa tri thức đó ra ánh sáng. Một khi nắm bắt được, tổ chức có thể đưa nó vào hệ thống và quy trình, thay vì để nó nằm ở từng cá nhân.

Thách thức đầu tiên là nắm bắt chuyên môn vốn nằm trong đầu mỗi người, không nằm trong tài liệu chính thức. Thách thức tiếp theo là niềm tin. Tổ chức muốn nhân viên chia sẻ tri thức tích lũy nhiều năm, trong khi nhân viên có thể lo vai trò của mình sẽ ra sao sau đó.

Giữ chân nhân tài và quản trị tri thức là hai mặt của một vấn đề

Áp lực này còn được củng cố bởi thị trường nhân tài đang thay đổi. Nghiên cứu Talent Operating Model Gap của AIHR cho thấy yêu cầu kỹ năng thay đổi nhanh, chính sách nhập cư chặt hơn và biến động nhân khẩu học đang khiến nhân tài bên ngoài khó tìm hơn. Vì vậy, giữ chân nhân viên nắm tri thức thể chế quan trọng trở thành một biện pháp giảm rủi ro. Khi họ rời đi, tổ chức có thể không dễ thay thế năng lực và bối cảnh tích lũy từ thị trường bên ngoài. Điều này cũng làm tăng giá trị của việc chuyển giao chuyên môn giữa các vai trò, nhóm và thế hệ.

Do đó, giữ chân nhân tài và quản trị tri thức là hai mặt của cùng một vấn đề. HR cần giúp tổ chức giữ chuyên môn quan trọng khi có thể. Đồng thời, HR cần xây dựng cơ chế để tri thức đó lưu thông và vẫn tiếp cận được khi nhân viên chuyển vị trí hoặc rời đi.

Kết luận: Khi AI phổ biến, tri thức riêng của tổ chức, đặc biệt là tri thức ngầm của nhân viên giàu kinh nghiệm, trở thành nguồn lợi thế thực sự. Tổ chức cần bảo vệ lợi thế này bằng cách giữ chân người nắm tri thức quan trọng và làm cho chuyên môn của họ có thể chuyển giao, trên nền tảng đủ niềm tin để nhân viên chia sẻ những gì họ biết.

Hành động dành cho HR

  • Xác định nơi tri thức ngầm quan trọng tập trung ở một số ít người. Coi việc mất tri thức này là rủi ro kinh doanh, không chỉ là khoảng trống nhân sự.
  • Củng cố các cơ chế sẵn có để chuyển giao tri thức giữa người với người, gồm cố vấn (mentoring), bàn giao có cấu trúc và luân chuyển nội bộ, thay vì tạo thêm một quy trình thu thập tri thức riêng.
  • Nói rõ với nhân viên vì sao chuyên môn của họ được thu thập và điều đó có ý nghĩa gì với vai trò của họ. Việc chia sẻ tri thức phụ thuộc vào niềm tin của mọi người về điều xảy ra tiếp theo.

4. AI làm trầm trọng thêm nghịch lý nhân tài

Nghịch lý: AI làm tăng giá trị của năng lực con người nhưng lấy đi cơ hội rèn luyện

Để có giá trị từ công việc có AI hỗ trợ, con người cần biết nên yêu cầu AI điều gì, khi nào cần phản biện và cách áp dụng kết quả vào bối cảnh. Các năng lực này gồm phán đoán, xác định vấn đề, hiểu bối cảnh và tư duy phản biện.

Đồng thời, AI cũng đảm nhận một phần công việc mà qua đó con người vốn rèn luyện các năng lực này. Công việc đó gồm phân tích thông tin, cân nhắc phương án, hình thành đề xuất và tự xử lý sai sót. Vì vậy, tổ chức cần suy nghĩ có chủ đích về cách con người tiếp tục xây dựng các năng lực này khi ngày càng nhiều công việc chuyển sang AI.

Yêu cầu công việc đang dịch chuyển

Yêu cầu công việc đã dịch chuyển theo hướng đó. AI Jobs Barometer 2026 của PwC cho thấy các nhiệm vụ mới xuất hiện ở những vai trò chịu tác động AI nhiều nhất có khả năng dựa vào năng lực thiên về con người cao gấp 2,5 lần. Các năng lực này gồm phán đoán, sáng tạo, đồng cảm và lãnh đạo.

Nghiên cứu của BCG với 70 lãnh đạo cấp C cho thấy mặt còn lại của nghịch lý. Các giám đốc điều hành xếp những năng lực này vào nhóm quan trọng nhất cho hiệu suất dài hạn. Tuy vậy, một nửa trong số họ cho biết đang thấy hiện tượng suy giảm kỹ năng (de-skilling) trong tổ chức, tức năng lực con người bị bào mòn dần khi mọi người giao ngày càng nhiều việc suy nghĩ cho AI. Ở quy mô lớn, đây trở thành rủi ro của tổ chức, không chỉ là vấn đề kỹ năng cá nhân.

Phát triển năng lực trong công việc có AI

Điều này thay đổi cách phát triển năng lực trong công việc có AI. Nhân viên có thể dùng AI xuyên suốt một tác vụ nhưng vẫn chịu trách nhiệm xác định vấn đề, đặt câu hỏi cho các giả định và đưa ra phán đoán then chốt. Họ cũng cần giải thích vì sao chấp nhận hoặc bác bỏ một kết quả và học từ kết quả đó. Hơn 60% lãnh đạo được BCG khảo sát cho rằng suy giảm kỹ năng sẽ thành mối đe dọa đáng kể trong ba đến năm năm tới. Tổ chức cần đưa các cơ hội này vào công việc hằng ngày nếu muốn năng lực con người tiếp tục phát triển khi AI được dùng nhiều hơn.

Kỹ năng bền vững và áp lực nhân tài khan hiếm

Các năng lực của con người ngày càng quan trọng khi công việc và yêu cầu kỹ năng thay đổi. Chúng thuộc nhóm gọi là kỹ năng bền vững (durable skills): năng lực giữ được giá trị qua nhiều vai trò và khi công cụ, công nghệ, yêu cầu công việc thay đổi. Phán đoán, xác định vấn đề và tư duy phản biện có thể chuyển giao giữa các công cụ và vai trò. Nhờ đó, con người thích ứng được ngay cả khi kiến thức kỹ thuật và kỹ năng theo vai trò trở nên lỗi thời.

Nghiên cứu Talent Operating Model Gap của AIHR cho thấy 33% kỹ năng trong một công việc trung bình đã thay đổi chỉ sau bốn năm. BCG ước tính AI sẽ tái định hình đáng kể 50% đến 55% việc làm tại Hoa Kỳ trong vòng ba năm. Nhiều người vẫn giữ vai trò tương tự, nhưng điều tổ chức kỳ vọng ở họ sẽ thay đổi. Các năng lực bền vững của con người giúp họ tiếp tục học, thích ứng với yêu cầu mới và áp dụng chuyên môn khi yêu cầu kỹ thuật của công việc thay đổi.

Tổ chức không nên cho rằng có thể tuyển được những năng lực này khi cần. Global Talent Trends 2026 của Mercer cho thấy 54% lãnh đạo cấp C xem sự khan hiếm nhân tài là yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự. Vì vậy, phát triển lực lượng lao động hiện có ngày càng quan trọng. Tổ chức cần để nhân viên vừa củng cố năng lực bền vững của con người, vừa học cách làm việc hiệu quả với AI, vì chỉ tuyển dụng bên ngoài sẽ không lấp đầy mọi khoảng trống năng lực khi công việc thay đổi.

Kết luận: AI làm cho phán đoán và tư duy phản biện của con người có giá trị hơn, nhưng đồng thời đảm nhận một phần công việc nhận thức giúp con người rèn luyện các năng lực đó. Tổ chức cần bảo vệ và xây dựng các năng lực này trong toàn bộ lực lượng lao động hiện có khi thiết kế lại công việc quanh AI.

Hành động dành cho HR

  • Đánh giá nhân viên áp dụng phán đoán, xác định vấn đề, tư duy phản biện và hiểu bối cảnh tốt đến đâu trong công việc có AI, rồi tập trung phát triển ở những chỗ cần thiết.
  • Dành không gian để mọi người trực tiếp rèn phán đoán, thay vì chỉ rà soát kết quả của AI. Các năng lực này yếu đi khi không dùng thường xuyên, cũng như phát triển nhờ dùng thường xuyên.
  • Dùng một phần năng lực AI giải phóng cho công việc kỹ năng cao hơn và phát triển, tạo thêm cơ hội để nhân viên giải quyết vấn đề phức tạp, ra quyết định và xây dựng chuyên môn.

5. AI đang làm mỏng công việc cấp đầu vào

Quy mô tác động lên lao động trẻ

AI đang thu hẹp khối lượng công việc cấp đầu vào mà tổ chức cần, và một bộ phận lớn lao động trẻ chịu tác động của thay đổi này. Nghiên cứu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới và PwC cho thấy 37% lao động trẻ trên toàn cầu đã làm trong các nghề chịu tác động trung bình đến cao từ thay đổi tác vụ do AI. Stanford Digital Economy Lab ghi nhận việc làm của nhóm 22 đến 25 tuổi trong các nghề chịu tác động AI cao đã giảm so với các nghề ít chịu tác động hơn, do ít lao động trẻ được tuyển vào các vai trò này.

Vì sao công việc cấp đầu vào dễ bị thay thế

Một phần nguyên nhân nằm ở công việc nhân viên mới thường làm. Soạn tài liệu, rà soát hồ sơ, tổng hợp thông tin, gỡ lỗi mã nguồn và các tác vụ có cấu trúc khác tương đối dễ giao cho AI. Lý do là chúng theo quy trình đã định và có thể kiểm tra theo tiêu chuẩn đã biết. Các vai trò giàu kinh nghiệm hơn cũng có thể chứa nhiều công việc chịu tác động của AI không kém.

Tuy nhiên, khi AI đảm nhận một phần việc thực thi, các trách nhiệm khác vẫn còn, như phán đoán, trách nhiệm giải trình, làm chủ quan hệ với các bên liên quan và kiểm chứng kết quả. Nếu bỏ phần thực thi thường quy khỏi nhiều vị trí cấp thấp, lượng việc cần tuyển có thể giảm đáng kể.

Các vị trí còn lại cũng thay đổi ngay cả trong HR

Những vị trí cấp thấp còn lại cũng đang thay đổi. Một nghiên cứu năm 2026 về tin tuyển dụng tại Hoa Kỳ cho thấy nhà tuyển dụng ứng phó với AI tạo sinh bằng cách thay đổi cả loại vai trò cần tuyển lẫn các tác vụ trong từng vai trò. Phân tích của PwC trên 2,4 triệu tin tuyển dụng cấp đầu vào tại Hoa Kỳ cho thấy các vai trò chịu tác động AI cao có khả năng yêu cầu cao gấp bảy lần các năng lực thường gắn với nhân viên giàu kinh nghiệm. Các năng lực đó gồm ra quyết định chiến lược, quản lý các bên liên quan và lãnh đạo nhóm. Tổ chức đang giảm bớt một số công việc nền tảng, nhưng lại kỳ vọng nhân viên mới sẵn sàng cho việc mà trước đây đến muộn hơn trong sự nghiệp.

Hiện tượng này cũng xuất hiện trong chính HR. Phân tích dữ liệu lao động Hoa Kỳ của AIHR, hợp tác với Revelio Labs, cho thấy nhu cầu tuyển nhân viên hành chính nhân sự (HR Administrator), một điểm vào phổ biến của ngành HR, giảm gần 30%. Điều này thu hẹp một trong những con đường để chuyên viên HR mới học cách chức năng vận hành, xây dựng hiểu biết kinh doanh và phát triển phán đoán.

Vấn đề lớn hơn: mất môi trường rèn luyện

Vấn đề lớn hơn nằm ở sự phát triển năng lực. Công việc cấp đầu vào từ lâu cho con người cơ hội thực hành lặp lại với rủi ro thấp: phân tích thông tin, phát hiện ngoại lệ, mắc lỗi, nhận phản hồi và quan sát đồng nghiệp giàu kinh nghiệm ra quyết định. Làm việc từ xa và phân tán, cơ cấu phẳng hơn và quản lý quá tải có thể làm vấn đề nặng thêm, vì giảm quan sát, huấn luyện và học hỏi phi chính thức.

Khi công việc cấp đầu vào thu hẹp ở nhiều chức năng, nhà tuyển dụng cần chủ động tái tạo các trải nghiệm phát triển đó. Họ không nên cho rằng mọi người sẽ tự có được chúng khi thăng tiến.

Kết luận: AI đang làm mỏng công việc cấp đầu vào bằng cách loại bỏ nhiều tác vụ từng tạo nên các vai trò cấp thấp, đồng thời nâng yêu cầu kinh nghiệm cho các vai trò còn lại. Hệ quả là ít con đường vào thị trường lao động hơn và lộ trình xây dựng nhân tài giàu kinh nghiệm trong tương lai yếu đi.

Hành động dành cho HR

  • Xác định các tác vụ mang tính rèn luyện mà AI đã đảm nhận ở vị trí cấp thấp. Thay phần học hỏi mà các tác vụ đó mang lại bằng thực hành có chủ đích, huấn luyện hoặc giao việc kỹ năng cao hơn.
  • Rà soát cách mặt bằng yêu cầu của vị trí cấp đầu vào đang thay đổi. Đảm bảo yêu cầu kinh nghiệm, trách nhiệm và mức lương cùng tăng, thay vì kỳ vọng đóng góp ở cấp cao với điều kiện của cấp thấp.
  • Theo dõi nguồn nhân tài trẻ, gồm tuyển dụng cấp thấp và tiến triển lên vị trí trung cấp. Nhờ đó, việc thu hẹp điểm vào không trở thành khoảng trống năng lực nhiều năm sau.

6. Niềm tin trở thành hạ tầng của công việc

Niềm tin ngày càng phụ thuộc vào hệ thống

Niềm tin trong tổ chức luôn được định hình bởi cách lãnh đạo hành xử và cách tổ chức đối xử với con người. Điều đang thay đổi là nhân viên ngày càng trải nghiệm các quyết định của tổ chức thông qua hệ thống AI và dữ liệu. Các hệ thống này ảnh hưởng đến cách phân công, giám sát, đánh giá và thưởng cho công việc. Vì vậy, chúng đóng vai trò lớn hơn trong việc nhân viên có thấy tổ chức công bằng, minh bạch và có trách nhiệm hay không.

Nghiên cứu gần đây cho thấy niềm tin ngày càng phụ thuộc vào hệ thống. Báo cáo tổng hợp bằng chứng 2026 của Association for Business Psychology mô tả niềm tin là có điều kiện, không đồng đều và phụ thuộc vào cách hệ thống tổ chức vận hành. Hệ thống đối xử nhất quán với các trường hợp tương tự, có logic quyết định minh bạch và cho phép nhân viên chất vấn kết quả có thể củng cố niềm tin theo thời gian. AI làm tăng mức độ rủi ro vì nhân viên có thể không thấy dữ liệu nào ảnh hưởng đến quyết định, hệ thống đi đến quyết định như thế nào, hay ai chịu trách nhiệm khi hệ thống sai.

Ranh giới giữa thông tin chiều sâu và giám sát

AI cũng cho tổ chức tầm nhìn rộng hơn về hoạt động, cộng tác và hiệu suất của nhân viên. Điều này có thể mang lại thông tin chiều sâu về lực lượng lao động (workforce intelligence), giúp nhận diện rủi ro và cơ hội về khối lượng công việc. Nhưng nó cũng có thể trở thành giám sát nhân viên khi tổ chức thu thập dữ liệu không cần thiết và đưa ra những đánh giá quan trọng mà thiếu bối cảnh. Ngay cả một hệ thống AI chính xác cũng phải vượt qua phép thử về tính chính đáng. Cụ thể là dữ liệu nào được thu thập, ai chịu trách nhiệm về kết quả và nhân viên có thể phản biện các quyết định do hệ thống tác động hay không.

Niềm tin ảnh hưởng đến khả năng mở rộng AI

Nghiên cứu của Deloitte về niềm tin vào AI cho thấy niềm tin ảnh hưởng đến mức độ tự tin khi tổ chức mở rộng AI. Nhân viên tin tưởng nhà tuyển dụng có thể sẵn sàng hơn trong việc báo cáo vấn đề và điều chỉnh khi rủi ro xuất hiện.

Nghiên cứu của Catalyst cho thấy vì sao thiết kế các hệ thống này quan trọng. AI có thể nhân rộng cấu trúc và thực hành sẵn có trong tổ chức, làm trầm trọng bất bình đẳng khi việc tiếp cận, giám sát và quản trị yếu. Có 61% tổ chức báo cáo đã có chính sách AI có trách nhiệm. Tuy nhiên, chỉ 21% lãnh đạo nói tổ chức mình áp dụng AI theo cách giảm thiểu tác động tiêu cực với nhân viên, và chưa đến một nửa cho biết chính sách đề cập đến công bằng hoặc hòa nhập.

HR chưa tham gia nhất quán vào quản trị AI

Dù các hệ thống này tác động đến lực lượng lao động, HR vẫn chưa nhất quán trong việc định hình cách tổ chức quản trị chúng. Báo cáo State of AI in HR 2026 của SHRM cho thấy 52% tổ chức không có sự tham gia của HR, trực tiếp hoặc qua cơ cấu liên chức năng, vào việc xây dựng chiến lược AI chung. Các chức năng pháp chế và tuân thủ thường dẫn dắt quản trị hơn. Do đó, quyết định về AI tại nơi làm việc có thể được đưa ra mà thiếu ý kiến về tác động của hệ thống lên nhân viên.

Khi AI định hình ngày càng nhiều quyết định hằng ngày ở nơi làm việc, tổ chức sẽ xây dựng hoặc bào mòn niềm tin qua sự công bằng, minh bạch và trách nhiệm giải trình mà nhân viên cảm nhận từ các hệ thống đó.

Kết luận: Khi AI ảnh hưởng đến nhiều quyết định ở nơi làm việc, tổ chức cần áp dụng cùng các chuẩn mực về công bằng, minh bạch và trách nhiệm giải trình (những yếu tố xây dựng niềm tin) cho công nghệ và hệ thống mà họ triển khai và quản trị.

Hành động dành cho HR

  • Vạch ranh giới rõ ràng, khả thi giữa thông tin chiều sâu về lực lượng lao động và giám sát nhân viên. Kiểm tra các hệ thống hiện có theo ranh giới này, thay vì cho rằng thiện chí là đủ.
  • Trao cho HR một vai trò xác định trong quản trị AI khi hệ thống ảnh hưởng đến nhân viên. Vai trò này gồm rà soát rủi ro lực lượng lao động, tính công bằng và tác động đến nhân viên trước khi triển khai.
  • Cung cấp cho nhân viên cách rõ ràng để chất vấn hoặc khiếu nại một quyết định quan trọng chịu ảnh hưởng của AI. Khả năng phản biện kết quả đóng góp vào tính chính đáng không kém độ chính xác của hệ thống.

7. HR chịu trách nhiệm về kết quả nhiều hơn quyền quyết định

Kỳ vọng tăng nhưng quyền kiểm soát không tăng theo

HR hiện được kỳ vọng góp phần mang lại các kết quả như áp dụng AI, năng suất lực lượng lao động, năng lực then chốt, chuyển đổi và khả năng phục hồi của tổ chức. Tuy nhiên, các kết quả đó phụ thuộc vào những quyết định nằm rải rác trong doanh nghiệp: lựa chọn công nghệ, mức đầu tư, mô hình vận hành và ưu tiên kinh doanh. Điều này tạo ra sự lệch pha khi HR phải chịu trách nhiệm về một kết quả mà mình chỉ kiểm soát một phần. HR không cần sở hữu mọi quyết định đứng sau kết quả, nhưng trách nhiệm đạt được kết quả cần được chia sẻ giữa các chức năng cùng định hình nó.

Khảo sát năm 2026 của BCG và Liên đoàn Quản trị Nhân sự Thế giới với hơn 7.000 lãnh đạo cho thấy 65% xem HR là động lực quan trọng cho kinh doanh. Trong khi đó, 51% cho rằng khối lượng công việc hành chính là rào cản chính khiến HR khó đóng góp chiến lược hơn. Kỳ vọng đã cao, nhưng năng lực, thẩm quyền và hạ tầng hỗ trợ chưa chắc theo kịp.

Ba khoảng trống

Khoảng trống thứ nhất: thời điểm và thẩm quyền. HR có thể được giao nhiệm vụ đào tạo lại lực lượng lao động và thúc đẩy áp dụng AI sau khi công nghệ, mức đầu tư và mục tiêu tự động hóa đã được quyết định. Khi HR tham gia sau các quyết định chính, HR phải đạt kết quả về nhân sự trong những ràng buộc mà mình không tham gia định hình. Vì vậy, cần làm rõ HR chịu trách nhiệm điều gì, ảnh hưởng được quyết định nào và trách nhiệm nào cần chia sẻ.

Khoảng trống thứ hai: thống nhất về đóng góp của HR. HR và doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đồng ý thế nào là thành công. Khảo sát của CIPD với hơn 1.000 chuyên viên HR tại Anh cho thấy 60% tin chức năng của mình có đóng góp chiến lược được ghi nhận. Tuy nhiên, chỉ 49% nói có thể đo đóng góp đó. Vì vậy, HR cần thống nhất với doanh nghiệp ngay từ đầu về điều HR được kỳ vọng đóng góp cho một kết quả của doanh nghiệp và bằng chứng nào sẽ chứng minh đóng góp đó.

Khoảng trống thứ ba: năng lực của HR. Phạm vi của HR đang mở rộng sang thông tin chiều sâu về lực lượng lao động, thiết kế tổ chức, chuyển đổi và hỗ trợ quyết định thương mại, nhanh hơn tốc độ chức năng xây dựng chiều sâu ở các mảng này. Nghiên cứu Future-Ready HR Skills của AIHR cho thấy chỉ 50% đội HR tin rằng mình có đủ kỹ năng để tạo tác động. Hiểu biết kinh doanh, năng lực dữ liệu và sự linh hoạt số vẫn nằm trong nhóm yếu nhất. Sự thành thạo thương mại còn chậm ngay cả ở chuyên viên HR giàu kinh nghiệm. Hệ quả là HR phải chịu trách nhiệm về những kết quả ngày càng phức tạp, trong khi một phần nền tảng năng lực vẫn đang bắt kịp.

Khi ba khoảng trống xuất hiện cùng lúc

Những vấn đề này nghiêm trọng hơn khi xảy ra đồng thời. Một CHRO có thể phải chịu trách nhiệm về mức tăng năng suất nhờ AI dù HR ít được góp ý vào mục tiêu ban đầu, chưa có thước đo thành công đã thống nhất và chưa đủ năng lực để đánh giá hoặc thực hiện điều được kỳ vọng. Trách nhiệm chia sẻ hiệu quả hơn khi vai trò của HR trong các quyết định rõ ràng, thước đo thành công được thống nhất trước và chức năng có đủ năng lực để làm phần việc của mình.

Kết luận: Trách nhiệm của HR đang mở rộng nhanh hơn quyền kiểm soát các quyết định then chốt, sự rõ ràng về thành công và năng lực thực hiện. Để thu hẹp khoảng cách này, cần chia sẻ quyền sở hữu kết quả, thống nhất thước đo thành công và xây dựng năng lực đáp ứng thước đo đó.

Hành động dành cho HR

  • Với mỗi kết quả chung quan trọng mà HR chịu trách nhiệm, nêu rõ quyết định nào HR có thể đưa ra, quyết định nào chỉ có thể tác động và quyền quyết định nằm ở đâu, để trách nhiệm khớp với quyền kiểm soát thực tế.
  • Thống nhất trước với lãnh đạo kinh doanh bằng chứng nào được tính là đóng góp của HR vào một kết quả, chuyển các thước đo của HR sang ngôn ngữ mà doanh nghiệp đang dùng để đánh giá thành công.
  • Xác định năng lực cấp doanh nghiệp mà HR đã có và những chỗ còn thiếu. Xây dựng năng lực còn thiếu thông qua việc trực tiếp tham gia công việc chuyển đổi và các quyết định lực lượng lao động thực tế, với đào tạo hỗ trợ kinh nghiệm đó.

8. Kiến trúc công việc mở rộng đóng góp chiến lược của CHRO

CHRO được đưa vào các quyết định sớm hơn

CHRO đang được đưa vào sớm hơn các quyết định về đầu tư AI, công nghệ doanh nghiệp, tự động hóa, M&A và thiết kế tổ chức. Những lựa chọn này luôn tác động đến con người và công việc, nhưng tác động nhân sự của chúng ngày càng khó tách khỏi chính quyết định. Với AI, lựa chọn nên triển khai ở đâu và như thế nào quyết định tác vụ nào thay đổi, tổ chức cần năng lực gì, và vai trò cùng trách nhiệm được thiết kế lại ra sao.

Điều này tạo ra một vai trò cụ thể hơn cho CHRO: giúp doanh nghiệp chuyển các lựa chọn công nghệ và chiến lược thành thay đổi về công việc, vai trò và tổ chức. Góc nhìn về lực lượng lao động khi đó đến sớm hơn, trước khi quyết định công nghệ hoặc vận hành được chốt hoàn toàn. AIHR mô tả đây là vai trò kép của HR: giúp doanh nghiệp thiết kế lại công việc trong môi trường do AI dẫn dắt, đồng thời chuyển đổi chính chức năng HR.

Số liệu cho thấy sự dịch chuyển

Sự dịch chuyển này đã đo lường được. Khảo sát năm 2026 của Spencer Stuart với 101 lãnh đạo HR châu Âu cho thấy 43% vị trí CHRO hiện có trách nhiệm vượt ngoài phạm vi truyền thống, mở rộng sang chiến lược kinh doanh, công nghệ và phân bổ vốn. Ngoài ra, 37% CHRO hiện tại vào vị trí từ bên ngoài ngành HR. Tuy nhiên, phạm vi rộng hơn cũng mang lại áp lực lớn hơn. CHRO có trách nhiệm mở rộng có nhiệm kỳ trung bình 3,4 năm, so với 4,6 năm ở CHRO không có trách nhiệm mở rộng.

Thiết kế công việc tạo ra khác biệt

Một phần đóng góp ngày càng lớn của CHRO là giúp doanh nghiệp thiết kế lại công việc quanh công nghệ. Nghiên cứu của Deloitte cho thấy tại một công ty viễn thông châu Âu, việc thêm một “chuyên gia” AI vào dịch vụ khách hàng mà không đổi vai trò hay quy trình chỉ tăng năng suất 5%. Khi thiết kế lại quy trình, các điểm bàn giao, đường leo thang xử lý và đào tạo quanh tương tác người và AI, năng suất tăng 30%. Rộng hơn, Deloitte cho thấy các tổ chức ưu tiên thiết kế công việc có khả năng vượt kỳ vọng lợi tức đầu tư AI cao gấp đôi.

Tuy vậy, doanh nghiệp chưa nhất quán trong việc đưa HR vào công việc này. Helios HR ghi nhận chỉ 17% doanh nghiệp tầm trung đưa HR vào vai trò đối tác chiến lược trong các sáng kiến AI, so với 72% ở các tổ chức báo cáo chiến lược AI thành công.

Cơ hội dành cho CHRO

Cơ hội không nằm ở việc CHRO sở hữu chiến lược AI hay công nghệ. Cơ hội là mang chuyên môn về thiết kế công việc và tổ chức vào các quyết định đó đủ sớm để định hình cách thay đổi được triển khai. Điều này có nghĩa là giúp doanh nghiệp thiết kế lại vai trò, quy trình, quyền quyết định và nhu cầu năng lực khi công nghệ thay đổi chính công việc. Thiết kế tổ chức không phải điều mới với HR. Điều thay đổi là tần suất các chuyển đổi kinh doanh lớn ngày nay phụ thuộc vào nó.

Kết luận: Đóng góp của CHRO vào chuyển đổi kinh doanh đang mở rộng khi công nghệ ngày càng tạo ra các bài toán về thiết kế công việc và tổ chức. Điều này cho HR một vai trò rõ hơn trong việc định hình cách thay đổi tác động đến vai trò, năng lực, trách nhiệm giải trình và hiệu suất.

Hành động dành cho HR

  • Tạo thói quen tham gia vào quá trình ra quyết định lớn về công nghệ, M&A hoặc mô hình vận hành khi các phương án còn mở, thay vì chờ được mời khi kế hoạch đã chốt.
  • Mang đến các cuộc thảo luận này một luận điểm cụ thể về lực lượng lao động: vai trò nào thay đổi, năng lực nào được tạo ra và thay đổi đó mang rủi ro gì, thay vì chỉ kêu gọi chung chung về “một chỗ ngồi trên bàn quyết định”.
  • Xác định HR còn thiếu năng lực nào so với yêu cầu công việc cấp doanh nghiệp, sau đó kết hợp phát triển có mục tiêu với việc trực tiếp tham gia thiết kế lại lực lượng lao động, triển khai AI và thay đổi tổ chức.

9. Thế hệ HRBP mới xuất hiện

Thị trường ưu tiên HRBP gắn sát với doanh nghiệp

Thị trường lao động bắt đầu đánh giá cao hơn những HRBP (HR Business Partner, đối tác nhân sự chiến lược) làm việc sát một mảng kinh doanh, hiểu ưu tiên và bối cảnh vận hành của mảng đó, và tư vấn cho lãnh đạo về các quyết định phức tạp. Cách tiếp cận này thường được gọi là đối tác nhân sự gắn kết (embedded business partnering). Những phiên bản của vai trò này thiên về điều phối chịu áp lực lớn hơn.

Phân tích dữ liệu lao động Hoa Kỳ của AIHR cho thấy HRBP khu vực (Regional HRBP) và Giám đốc đối tác kinh doanh (Director of Business Partnering) có nguồn ứng viên nhỏ hơn nhiều, với 64 đến 67 chuyên gia sẵn có cho mỗi vị trí tuyển. Nhu cầu với Regional HRBP tăng 16,4% trong sáu tháng. Các vai trò HRBP khác cho thấy xu hướng khác: nhu cầu với Senior HRBP giảm 14,9%, với 650 chuyên gia sẵn có cho mỗi vị trí. Những khác biệt này gợi ý vai trò HRBP đang bắt đầu phân hóa. Thị trường thưởng cho kiểu gắn kết với doanh nghiệp nhiều hơn kiểu điều phối.

Vai trò chưa theo kịp thị trường

Thị trường lao động có thể đang đi nhanh hơn chính vai trò này. Nghiên cứu của Gartner cho thấy chỉ 51% lãnh đạo đồng ý rằng HRBP của họ tham gia vào các thảo luận chiến lược quan trọng. Điều đó gợi ý nhiều HRBP vẫn dành nhiều thời gian cho điều phối, thay vì ở gần doanh nghiệp, tư vấn cho lãnh đạo và chuyển nhu cầu kinh doanh thành quyết định về lực lượng lao động. Khi AI đảm nhận thêm các câu hỏi thường quy, soạn thảo, tóm tắt và hỗ trợ quyết định thường quy, HRBP sẽ phải tạo giá trị nhiều hơn từ phán đoán theo bối cảnh, hiểu biết kinh doanh và giúp lãnh đạo xử lý các quyết định phức tạp về con người.

Cần làm rõ trách nhiệm

Điều này sẽ không tự xảy ra. Nghiên cứu State of HR 2026 của AIHR cho thấy 64% tổ chức HR đã thay đổi mô hình vận hành trong hai năm qua. Tuy vậy, chỉ 19% báo cáo có phân chia trách nhiệm rõ giữa HRBP, các trung tâm chuyên môn (centers of expertise) và trung tâm dịch vụ chung (shared services). Ngoài ra, 60% chức năng đã tái cấu trúc không đào tạo chính thức về cơ cấu mới. Nếu giá trị của HRBP đang dịch chuyển sang phán đoán theo bối cảnh và tư vấn phức tạp, tổ chức cần nêu rõ HRBP nên giúp giải quyết những vấn đề kinh doanh nào, định hình những quyết định nào và chịu trách nhiệm về điều gì.

Kết luận: AI đang loại bỏ thêm công việc điều phối vốn kéo HRBP khỏi mục đích cốt lõi, đặt trọng tâm nhiều hơn vào bối cảnh kinh doanh, phán đoán và tư vấn phức tạp.

Hành động dành cho HR

  • Xem thời gian của HRBP thực tế dành cho việc gì. Chuyển công việc giao dịch và điều phối sang trung tâm dịch vụ chung, trung tâm chuyên môn hoặc kênh có AI hỗ trợ, để HRBP tập trung vào công việc phụ thuộc vào bối cảnh kinh doanh và phán đoán.
  • Đưa HRBP vào các quyết định về lực lượng lao động và tổ chức đủ sớm để định hình kết quả, kèm quyền tiếp cận bối cảnh kinh doanh đứng sau các quyết định đó.
  • Đặt ranh giới trách nhiệm rõ giữa HRBP, trung tâm chuyên môn và trung tâm dịch vụ chung khi mô hình vận hành thay đổi. Hỗ trợ việc tái thiết kế bằng đào tạo thực tế về cách cơ cấu mới vận hành.

10. Thị trường đang định giá lại năng lực HR

Năng lực nào đang được thưởng

Sự dịch chuyển thấy ở mảng đối tác kinh doanh là một phần của thay đổi rộng hơn về điều thị trường lao động HR trả giá. Thị trường đang trả giá cao cho các năng lực gắn với phán đoán kinh doanh, công nghệ, phân tích, đãi ngộ và hiệu quả tổ chức. Các vai trò thiên về thực thi thường quy và điều phối đang giảm giá trị thị trường. Phân tích dữ liệu lao động Hoa Kỳ của AIHR cho thấy nhu cầu với Chuyên viên hiệu quả tổ chức (Organizational Effectiveness Specialist) tăng 65,4% chỉ trong sáu tháng, và nhu cầu với Chuyên viên quản trị thay đổi (Change Management Specialist) tăng 21,6%.

Một số mảng chuyên biệt đang tăng tầm quan trọng cũng có nguồn nhân tài tương đối hạn chế. Vai trò HR Technologist có khoảng 5 chuyên gia sẵn có cho mỗi vị trí tuyển, Head of Digital HR là 25, Head of People Analytics là 28 và Compensation and Benefits Manager là 33. Tổng hợp tín hiệu về nhu cầu và độ khan hiếm cho thấy mức thưởng ngày càng lớn với các năng lực chuyên biệt định hình hệ thống, quyết định về lực lượng lao động và cách tổ chức vận hành.

Vai trò thực thi và điều phối mất giá

Đồng thời, nhu cầu với các vai trò xoay quanh thực thi quy trình và điều phối đang yếu đi. Nhu cầu với HR Service Desk Agent giảm 38,3%, HR Administrator giảm 29,6% và HR Operations Manager giảm 26,9%. Điều này không có nghĩa công việc vận hành hết quan trọng. Công việc đó vẫn phải được thực hiện. Tuy nhiên, AI và tự phục vụ cho phép tổ chức xử lý nhiều công việc hơn với ít người hơn. Khi công nghệ tăng sản lượng trên mỗi người, thực thi và điều phối ít tạo khác biệt trên thị trường lao động, trong khi nhu cầu về năng lực chuyên biệt tăng.

Tác động lên mức lương

Việc định giá lại cũng thể hiện trong mức lương. Nghiên cứu Human Resources Salary Trends 2027 của Robert Half cho thấy 61% lãnh đạo HR đang điều chỉnh mức đề nghị để cạnh tranh tốt hơn về nhân tài. Ngoài ra, 52% đã vượt khung lương dự kiến để tuyển người có chuyên môn đặc thù. Robert Half cũng dự báo mức tăng lương trên trung bình cho một số vai trò HR chuyên biệt, cho thấy nơi cạnh tranh nhân tài mạnh nhất.

Hàm ý là chức danh và thâm niên đang trở thành thước đo yếu hơn của giá trị thị trường. Hai vai trò HR ở cấp tương tự có thể đối mặt với điều kiện thị trường rất khác nhau, tùy công việc dựa vào chuyên môn khan hiếm, phán đoán kinh doanh hay thực thi lặp lại. Năng lực nằm trong vai trò ngày càng quyết định mức độ nhà tuyển dụng sẵn sàng cạnh tranh.

Kết luận: Thị trường lao động bên ngoài đang trả giá cao cho các năng lực HR định hình hệ thống, đãi ngộ, phân tích và thay đổi tổ chức, trong khi nhu cầu với các năng lực xoay quanh điều phối và thực thi đang yếu đi.

Hành động dành cho HR

  • Nhìn qua chức danh để thấy các kỹ năng và năng lực mà thị trường đang thưởng. Một chức danh generalist cấp cao chưa chắc khan hiếm hơn một vai trò chuyên gia ở cấp thấp hơn.
  • Dùng đồng thời dữ liệu về độ khan hiếm, tăng trưởng nhu cầu và mức lương khi đánh giá năng lực HR nào đang khó tuyển từ bên ngoài, thay vì dựa vào một tín hiệu đơn lẻ.
  • So sánh độ khan hiếm bên ngoài với năng lực đã có trong nội bộ. Xác định nơi phát triển hoặc điều chuyển có thể giảm phụ thuộc vào thị trường tuyển dụng khó khăn.

11. Đầu tư cho HR phản ánh quá khứ, không phải tương lai

Phân bổ nguồn lực chưa theo kịp thị trường

Thị trường có thể đang thay đổi giá trị của các năng lực HR, nhưng cơ cấu nguồn lực của chính HR dịch chuyển chậm. Nhu cầu tuyển dụng đang tăng với các năng lực ngày càng dẫn dắt chuyển đổi tổ chức, gồm hiệu quả tổ chức, quản trị thay đổi, công nghệ và phân tích. Tuy vậy, các năng lực này vẫn chiếm một tỷ lệ nhỏ trong năng lực hiện có của HR, vốn tập trung vào các nhóm vai trò lớn, lâu đời.

Phân tích dữ liệu lao động Hoa Kỳ của AIHR đưa ra bức tranh định hướng về sự mất cân đối này. Khoảng 59% quỹ lương HR nằm ở các nhóm vai trò có hơn 100 chuyên gia sẵn có cho mỗi vị trí tuyển. Vận hành HR cốt lõi chiếm khoảng 25% quỹ lương và Tuyển dụng nhân tài chiếm 23%. Công nghệ HR và số hóa, cùng phân tích nhân sự, cộng lại chỉ chiếm khoảng 1,9%, dù thuộc nhóm thị trường lao động khan hiếm nhất trong HR. Cách HR phân bổ nhân sự và quỹ lương vẫn phản ánh một mô hình vận hành trong đó công nghệ, phân tích và chuyển đổi có trọng lượng thấp hơn hiện nay.

Vì sao cơ cấu thay đổi chậm

Phần lớn sự mất cân đối này phản ánh việc cơ cấu lực lượng lao động thay đổi chậm. Số lượng nhân sự có tính ì, chịu ảnh hưởng của khối lượng dịch vụ nhiều năm và các lựa chọn mô hình vận hành trước đây. Phân tích của AIHR cho thấy phân bổ ngân sách thường phản ánh lịch sử và nhu cầu hiện tại, thay vì chiến lược và nguồn cung tương lai. Vì vậy, ngay cả khi ưu tiên của HR thay đổi, chức năng này vẫn có thể gắn phần lớn nhân sự và quỹ lương với những năng lực cần thiết trong quá khứ.

Chi phí của việc chờ đợi

Dù doanh nghiệp kỳ vọng HR đảm nhận nhiều hơn công việc phân tích, chuyển đổi và công nghệ, 51% lãnh đạo vẫn xem khối lượng hành chính là rào cản chiến lược. Điều này khiến việc chuyển nhân sự và quỹ lương sang các năng lực HR ngày càng cần khó hơn. Một số năng lực đó cũng nằm trong nhóm khó tuyển nhất từ bên ngoài. Do đó, nếu chờ đến khi nhu cầu cấp bách mới hành động, tổ chức có thể gặp vị trí trống kéo dài, chi phí tuyển dụng cao hơn và công việc quan trọng bị chậm. Cơ cấu đầu tư của HR càng giữ lâu theo cấu trúc nhân sự trong quá khứ, việc xây dựng năng lực mà công việc tương lai cần càng khó và tốn kém.

Kết luận: Cách HR phân bổ nhân sự, quỹ lương và đầu tư năng lực hiện vẫn chủ yếu phản ánh thực tế vận hành hiện tại, không phải mô hình mà phạm vi mở rộng của HR đòi hỏi. Khoảng cách này có thể rộng ra cho đến khi các năng lực thiếu đầu tư trở nên khan hiếm và đắt đỏ để xây dựng hoặc mua.

Hành động dành cho HR

  • Đối chiếu nhân sự và chi phí hiện tại của HR với nơi phạm vi chức năng đang mở rộng, thay vì coi cách phân bổ hiện có là điểm xuất phát trung lập cho ngân sách năm sau.
  • Kiểm tra các thay đổi mô hình vận hành đã thực sự chuyển năng lực và khả năng sang công việc khác hay chưa, hay chỉ đổi tuyến báo cáo hoặc cơ cấu nhóm.
  • Ưu tiên đầu tư vào nơi nhu cầu năng lực tương lai đang tăng, năng lực nội bộ còn hạn chế và nhân tài bên ngoài khó tìm. Cách này giúp HR quyết định nên xây dựng năng lực ở đâu trước khi khoảng trống trở nên cấp bách.

Lời kết

Mười một xu hướng này không kể về một câu chuyện công nghệ đơn lẻ. Chúng mô tả các tổ chức đang cố bắt kịp trong một môi trường mà công nghệ phát triển với tốc độ phi thường. Doanh nghiệp thiết kế lại công việc nhanh hơn việc làm rõ trách nhiệm giải trình. Họ đòi hỏi HR nhiều hơn mà không cấp nguồn lực tương ứng. Thị trường bên ngoài định giá lại năng lực nhanh hơn tốc độ ngân sách nội bộ điều chỉnh.

Không điều nào tự giải quyết. Những tổ chức vượt lên trong năm 2027 sẽ là những tổ chức đưa ra lựa chọn có chủ đích về cách công việc, trách nhiệm giải trình, năng lực và đầu tư cần thay đổi. HR nên tập trung vào thiết kế lại công việc quanh AI, bảo vệ tri thức quan trọng và năng lực con người, và đưa góc nhìn về lực lượng lao động vào các quyết định kinh doanh sớm hơn. HR không thể tự giải quyết những thách thức này, nhưng HR nằm ở trung tâm của tất cả. Năm 2027 là năm HR hoặc nắm lấy vị trí đó, hoặc nhường lại.

Nguồn dịch: AIHR

Post Views: 18