10 Mô hình thiết kế tổ chức HR cần biết

Các mô hình thiết kế tổ chức từ lâu đã giúp các doanh nghiệp điều chỉnh cấu trúc, hoạt động và chiến lược của mình. Trước đây, việc tái thiết kế tổ chức thường diễn ra theo chu kỳ, có khi vài năm một lần hoặc thậm chí một thập kỷ mới thực hiện. Nhưng ngày nay, sự thay đổi diễn ra liên tục, được thúc đẩy bởi các biến chuyển công nghệ, áp lực thị trường và cách làm việc đang phát triển.

Những tổ chức hiệu quả nhất hiện nay không còn xem việc tái thiết kế là một sự kiện diễn ra một lần mà là một quá trình liên tục. Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng xem cách các mô hình thiết kế tổ chức truyền thống vẫn hữu ích trong việc chẩn đoán sự thiếu liên kết, và cách những mô hình mới, linh hoạt hơn đang giúp các công ty thích nghi với sự thay đổi không ngừng.

Thiết kế tổ chức là gì?

Thiết kế tổ chức là cách một tổ chức được cấu trúc để thực hiện kế hoạch chiến lược và đạt được mục tiêu của mình. Điều này có nghĩa là loại hình thiết kế tổ chức tối ưu sẽ được xác định dựa trên chiến lược của tổ chức.

Thiết kế tổ chức là quá trình tạo ra cấu trúc tốt nhất cho:

Việc thực thi chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài
Các điểm mạnh, điểm yếu, năng lực và phong cách lãnh đạo riêng biệt bên trong tổ chức

Không có một phương pháp thiết kế tổ chức nào phù hợp với tất cả mọi người. Mỗi tổ chức có mục tiêu, văn hóa và giới hạn riêng, vì vậy sao chép cấu trúc hoặc phương pháp của công ty khác hiếm khi mang lại hiệu quả lâu dài. Đó là lý do tại sao thiết kế tổ chức không phải là việc tuân theo một công thức cố định. Thay vào đó, đó là việc sử dụng các khung lý thuyết để định hướng tư duy và điều chỉnh giải pháp cho phù hợp với ngữ cảnh cụ thể.

Mục đích của các mô hình thiết kế tổ chức là gì?

Một mô hình thiết kế tổ chức là một khung lý thuyết mà tổ chức sử dụng để:

Chẩn đoán tình trạng hiện tại
Hình dung trạng thái tương lai có thể thành công
Xây dựng bản sắc, mục tiêu, giá trị và văn hóa – để giúp tổ chức phát triển mạnh

Nói một cách đơn giản, các mô hình này là công cụ hỗ trợ cho việc chẩn đoán, lập kế hoạch và điều phối, giúp các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định sáng suốt về cách cấu trúc công việc, vai trò và mối quan hệ nhằm hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.

Việc này trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Cho đến đầu những năm 2000, các công ty thường chỉ tiến hành tái thiết kế tổ chức vài năm một lần, thậm chí là theo chu kỳ hàng thập kỷ. Đối với hầu hết các giám đốc điều hành, đây là việc mà họ chỉ gặp một vài lần trong suốt sự nghiệp. Tuy nhiên, với sự trỗi dậy của tự động hóa, toàn cầu hóa và các mô hình kinh doanh thay đổi nhanh chóng, tốc độ thay đổi đã tăng lên đáng kể.

Đến giữa những năm 2010, thay đổi tổ chức đã trở nên thường xuyên và sâu rộng hơn. Một nghiên cứu của McKinsey study cho thấy 60% tổ chức đã tái thiết kế trong vòng hai năm trước đó. Thêm 25% đã thực hiện việc đó ba năm trước đó.

Điều từng được xem là một sự kiện hiếm hoi nay đã trở thành điều liên tục. Thời gian giữa các lần thay đổi ngày càng ngắn, và quy mô của những thay đổi ngày càng lớn. Các tổ chức không còn chỉ điều chỉnh sơ đồ tổ chức, mà đang xem xét lại cách thức công việc được thực hiện, cách ra quyết định, và cách mọi người hợp tác giữa các phòng ban và khu vực địa lý.

Một số doanh nghiệp vẫn còn phản ứng một cách bị động, chỉ điều chỉnh cấu trúc khi bị áp lực buộc phải làm. Nhưng những tổ chức kiên cường và hiệu suất cao nhất đã áp dụng một tư duy khác: họ xem sự thay đổi là một năng lực cốt lõi, chứ không phải là một sự gián đoạn. Họ chấp nhận các cấu trúc thích ứng, nhóm linh hoạt, và các mô hình thiết kế hỗ trợ sự phát triển liên tục thay vì sự ổn định cứng nhắc.

Các mô hình thiết kế tổ chức cung cấp một cách tiếp cận để điều hướng qua sự phức tạp đó, giúp các nhà lãnh đạo không chỉ phản ứng với thay đổi mà còn xây dựng tổ chức có khả năng liên tục thay đổi một cách có chiến lược và bài bản.

Dưới đây là một cái nhìn tổng quan hữu ích về các mô hình thiết kế tổ chức:

Chúng ta hãy cùng tìm hiểu chi tiết từng mô hình.

Các mô hình chẩn đoán

Hầu hết các mô hình tổ chức nổi tiếng hiện nay đều bắt nguồn từ những năm 70 và 80. Các nhà sáng lập của chúng đã chuyển đổi tổ chức từ mô hình phân cấp kiểu công nghiệp sang các cấu trúc phẳng hơn, phản ứng linh hoạt hơn.

Các tổ chức có những ưu tiên và thách thức khác nhau trong thiết kế tổ chức. Hiểu các mô hình thiết kế tổ chức truyền thống có thể giúp bạn chọn công cụ phù hợp để chẩn đoán và thay đổi mô hình vận hành của mình.

Mô hình 7S của McKinsey

Đây có lẽ là mô hình thiết kế nổi tiếng và được sử dụng nhiều nhất.

Mục đích của nó là phân tích hiệu quả tổ chức thông qua sự tương tác của bảy yếu tố chính. Bạn thực hiện điều đó không chỉ bằng cách xem xét từng yếu tố riêng lẻ hay chỉ mối liên hệ với chiến lược, mà bằng cách đánh giá cách chúng cân bằng và phối hợp với nhau như một thể thống nhất.

Trước tiên là ba yếu tố “cứng”: Cấu trúc, Chiến lược và Hệ thống:

Chiến lược (Strategy): Xác định cách công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường.
Cấu trúc (Structure): Cách tổ chức các chức năng kinh doanh, thể hiện qua sơ đồ tổ chức.
Hệ thống (Systems): Khung ra quyết định, quy trình và thủ tục quyết định cách công ty vận hành.

Các yếu tố này dễ quản lý hơn so với các yếu tố “mềm”: Kỹ năng, Nhân sự, Phong cách lãnh đạo, và Giá trị chia sẻ:

Kỹ năng (Skills): Năng lực tổ chức, thường được xác định trong khung năng lực, từ cấp độ tổ chức đến cá nhân.
Nhân sự (Staff): Hình thái lực lượng lao động và cách quản lý họ.
Phong cách (Style): Phong cách quản lý của lãnh đạo cấp cao và thông điệp họ truyền tải tới các bên liên quan.
Giá trị chia sẻ (Shared Values): Các chuẩn mực và giá trị hướng dẫn hành vi ở mọi cấp độ, là cốt lõi của mô hình 7S.

Ưu điểm của mô hình 7S

Cân bằng các yếu tố quan trọng thay vì chỉ tập trung vào chiến lược và cấu trúc.
Có thể rất hữu ích trong các thương vụ sáp nhập và mua lại để hợp nhất các yếu tố chức năng và quy trình.
7S cũng hỗ trợ việc áp dụng các chính sách, quy định và chiến lược do lãnh đạo đề ra.
Bạn có thể sử dụng mô hình này để phát triển các phân tích đo lường tác động của thay đổi.

Nhược điểm của mô hình 7S

Mô hình McKinsey không bao gồm kế hoạch hành động cho quản lý thay đổi. Nó là một công cụ phân tích tĩnh, đánh giá sự cân bằng của các yếu tố tổ chức.
Có một số phê bình rằng mô hình quá tập trung vào nội bộ mà không xem xét các yếu tố bên ngoài. Tuy nhiên, theo định nghĩa, việc xây dựng chiến lược đã bao gồm phân tích yếu tố bên ngoài.
Mô hình không giải thích rõ ràng hiệu quả hay hiệu suất của tổ chức.

Mô hình 7S cũng bị chỉ trích vì không cụ thể trong việc xác định khoảng trống giữa chiến lược và thực thi. Cần lưu ý rằng McKinsey, giống như các công ty tư vấn khác, đã phát triển mô hình này như một khung làm việc để tư vấn thiết kế tổ chức. Khả năng cao là mục đích ban đầu của mô hình không phải dành cho việc tự áp dụng trong tổ chức.

Mô hình Ngôi sao của Jay Galbraith

Mô hình Ngôi sao là một framework để ảnh hưởng đến hành vi nhân viên thông qua một chuỗi các chính sách thiết kế mà lãnh đạo có thể kiểm soát:

Chiến lược xác định mục tiêu và chỉ tiêu, giá trị và sứ mệnh, và “hướng đi cơ bản của công ty”. Nó đặt ra “tiêu chí để lựa chọn giữa các hình thức tổ chức khác nhau” để nhà chiến lược có thể chọn mức độ ưu tiên của các hoạt động.
Cấu trúc xác định quyền lực và thẩm quyền trong tổ chức dựa trên phân tích bốn lĩnh vực:
- Chuyên môn hóa (Specialization): Xác định các vai trò chuyên biệt cần thiết để thực hiện công việc.
- Hình dạng (Shape): Mô tả số lượng người trong mỗi đơn vị tổ chức hoặc phạm vi kiểm soát ở mỗi cấp.
- Phân phối quyền lực (Distribution of Power): Có thể là theo chiều dọc, xác định mức độ phân cấp của tổ chức; hoặc chiều ngang, đề cập đến sự chuyển giao quyền lực cho các bộ phận xử lý các vấn đề quan trọng.
- Bộ phận hóa (Departmentalization): Việc hình thành các đơn vị tổ chức dựa trên chức năng, quy trình công việc, thị trường, khách hàng và khu vực địa lý.
Quy trình (Processes) là dòng thông tin và các quá trình ra quyết định xuyên suốt cấu trúc tổ chức. Các quy trình theo chiều dọc phân bổ nguồn lực và nhân tài, trong khi các quy trình theo chiều ngang là quy trình công việc.
Phần thưởng (Rewards) điều chỉnh mục tiêu của nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để đạt được điều đó, các phần thưởng cần phù hợp với các yếu tố thiết kế khác.
Con người (People) là việc điều chỉnh chính sách và chức năng nhân sự để phát triển cả năng lực cá nhân lẫn tổ chức.

Ưu điểm của mô hình Star

Galbraith hỗ trợ mô hình này bằng một bộ sưu tập sách và hướng dẫn đồ sộ.
Mô hình cung cấp mô tả chi tiết về các yếu tố và cách chúng tương tác với nhau.

Nhược điểm của mô hình Star

Không đề cập đến văn hóa và mục đích như là các yếu tố thúc đẩy hành vi. Thay vào đó, mô hình có xu hướng dựa vào một cách tiếp cận gần như “Pavlov” (tức là phần thưởng – phản xạ).
Mô hình không bao gồm đầu vào và đầu ra rõ ràng.

Mô hình Sáu Hộp của Weisbord

Mô hình của Marvin Weisbord, được giới thiệu năm 1976, xuất phát từ công trình của ông trong việc xây dựng “một công cụ làm việc mà bất kỳ ai cũng có thể sử dụng”. Ông viết rằng mô hình này giúp ông nhanh chóng mở rộng khuôn khổ chẩn đoán “từ các vấn đề cá nhân và nhóm sang bối cảnh phức tạp hơn nơi các tổ chức được quản lý.”

Bằng cách hình dung sáu yếu tố như những đốm sáng trên màn hình radar, ông cho thấy cách quản lý mối quan hệ giữa chúng, giống như cách các kiểm soát viên không lưu quản lý khoảng cách, độ cao và tốc độ của máy bay. Giống như các mô hình thiết kế tổ chức khác, mô hình Sáu Hộp là một công cụ chẩn đoán được thiết kế để hiểu mối quan hệ và cân bằng giữa các yếu tố.

Mục đích (Purpose): Chúng ta đang kinh doanh gì?
Cấu trúc (Structure): Chúng ta phân chia công việc như thế nào?
Quan hệ (Relationships): Chúng ta quản lý xung đột và phối hợp như thế nào (giữa con người và công nghệ)?
Phần thưởng (Rewards): Có động lực nào cho việc thực hiện những gì cần làm không?
Lãnh đạo (Leadership): Có ai đang giữ cho các “hộp” cân bằng không?
Cơ chế hỗ trợ (Helpful Mechanisms): Chúng ta có công nghệ phối hợp phù hợp không?

Phương pháp tiếp cận của Weisbord tương tự như của Galbraith. Cả hai đều có thể hữu ích như công cụ chẩn đoán. Giống như Galbraith, Weisbord hỗ trợ việc sử dụng mô hình của mình thông qua một lượng lớn các tài liệu và hướng dẫn.

Ưu điểm của mô hình Six Box

Xem xét thông tin và dữ liệu đầu vào từ cả nguồn nội bộ và bên ngoài.
Phân tích cấu trúc truyền thông để xử lý thông tin hiệu quả.
Mỗi “hộp” bắt đầu bằng các câu hỏi chẩn đoán giúp định hướng phân tích.
Khởi đầu bằng “mục đích”, điều đã được chứng minh là yếu tố then chốt trong các mô hình sau này.

Nhược điểm của mô hình Six Box

Mô hình không đề cập rõ đến sự cân bằng giữa các yếu tố, điều này có thể dẫn đến nguy cơ tập trung quá mức vào một số yếu tố mà bỏ qua những yếu tố khác.

Mô hình của Goold & Campbell

Mô hình này là một công cụ để đánh giá mức độ mà thiết kế tổ chức (bao gồm cấu trúc, vai trò và quy trình) hỗ trợ hiệu suất hoạt động. Ý tưởng là một thiết kế tốt phải phù hợp với bối cảnh – tức là phải “ăn khớp” với ý định chiến lược, con người và môi trường của tổ chức. Goold & Campbell đề xuất sử dụng bốn yếu tố tạo sự phù hợp để đánh giá bối cảnh đó, cùng với năm tiêu chí thiết kế hay “nguyên tắc thiết kế tốt” để đánh giá chất lượng.

Bốn yếu tố tạo sự phù hợp (Fit Drivers):

Chiến lược sản phẩm-thị trường: Là những lựa chọn mà đơn vị kinh doanh đưa ra để giành chiến thắng trên thị trường. Ví dụ: Nên nhanh nhẹn và đổi mới? Hay tiết kiệm chi phí và vận hành chặt chẽ? Mỗi chiến lược yêu cầu ưu tiên cấu trúc khác nhau – tốc độ có thể cần tự chủ; hiệu quả cần sự phối hợp chặt chẽ.
Chiến lược doanh nghiệp (Corporate strategy): Là cách mà tổ chức lớn (trung tâm doanh nghiệp) liên hệ với các đơn vị kinh doanh. Có can thiệp sâu hay để mặc? Có tập trung các năng lực hay để đơn vị vận hành độc lập? Thiết kế phải phản ánh mức độ trung tâm cần kiểm soát hay tích hợp.
Con người (People): Bao gồm đội ngũ lãnh đạo, năng lực nhân lực, sở thích, và chuẩn mực văn hóa. Ví dụ, một lực lượng lao động có tinh thần khởi nghiệp cao có thể phát triển tốt với mô hình phân quyền; nhóm dè dặt rủi ro có thể cần cấu trúc rõ ràng hơn.
Hạn chế (Constraints): Là các giới hạn bên ngoài hoặc nội bộ như quy định, hệ thống kế thừa, địa lý hoặc văn hóa hiện hữu. Thiết kế cần vận hành trong những giới hạn này, không thể bỏ qua.

Một cấu trúc tốt sẽ được hình thành từ tất cả bốn yếu tố này, chứ không chỉ một. Ví dụ, bạn có thể muốn phân quyền, nhưng nếu hệ thống hoặc con người chưa sẵn sàng, bạn phải điều chỉnh thiết kế cho phù hợp.

Năm nguyên tắc thiết kế tốt (Design Principles):

Nguyên tắc chuyên môn hóa (Specialization): Nhóm các nhiệm vụ và vai trò tương tự để tăng hiệu quả, nâng cao chuyên môn và giảm trùng lặp.
Nguyên tắc phối hợp (Coordination): Thiết kế cần cho phép luồng thông tin, ra quyết định và hợp tác đúng đắn giữa các nhóm, bộ phận và chức năng.
Nguyên tắc kiến thức & năng lực (Knowledge and Competence): Năng lực chuyên môn cần được phát triển, đặt đúng chỗ và áp dụng đúng nơi – đặc biệt ở các vai trò then chốt.
Nguyên tắc kiểm soát & cam kết (Control and Commitment): Cấu trúc phải cân bằng giữa giám sát và tự chủ, đảm bảo rõ ràng trách nhiệm đồng thời thúc đẩy sự gắn kết.
Nguyên tắc đổi mới & thích nghi (Innovation and Adaptation): Tổ chức phải có khả năng điều chỉnh cấu trúc, quy trình và năng lực để đáp ứng thay đổi mà không cần tái cấu trúc toàn bộ mỗi lần.

Tổng thể, các nguyên tắc này giúp các nhà lãnh đạo đánh giá liệu cấu trúc tổ chức của họ có hoạt động hiệu quả trong thực tế hay không.

Ưu điểm của mô hình Goold & Campbell

Khuyến khích sự phù hợp giữa cấu trúc và bối cảnh chiến lược bằng cách tập trung vào bốn yếu tố tạo sự phù hợp.
Kết nối giữa chẩn đoán và thiết kế, giúp tổ chức xác định điểm lệch và đánh giá cách cải thiện sự phù hợp và hiệu suất.
Năm nguyên tắc thiết kế cung cấp danh sách kiểm tra toàn diện để đánh giá khả năng hỗ trợ chuyên môn hóa, phối hợp, khả năng thích nghi và sự gắn kết.

Nhược điểm của mô hình Goold & Campbell

Đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về bối cảnh tổ chức, điều này có thể khiến việc áp dụng trở nên khó khăn nếu thiếu kinh nghiệm hoặc không có sự hỗ trợ từ bên ngoài.
Một số nguyên tắc khó đo lường một cách khách quan.

Các mô hình chuyển đổi

Khi thực tiễn và phương pháp thiết kế tổ chức ngày càng phát triển, trọng tâm đã chuyển từ việc chẩn đoán sang việc quản lý sự thay đổi thành công.

Mặc dù các mô hình thay đổi vẫn có thể là những công cụ chẩn đoán xuất sắc, nhưng chúng tập trung nhiều hơn vào hành trình hướng đến hiệu quả cao hơn. Những mô hình này cũng có xu hướng chú trọng vào yếu tố con người trong hiệu suất tổ chức.

Mô hình Chuyển đổi

Trung tâm Thiết kế Tổ chức created the Transformational Model in 1995. It is an organizational design framework with two purposes: to help leaders understand their organizations and guide a successful redesign.

Mô hình bao gồm tám biến số tạo thành bối cảnh của một tổ chức. Mục tiêu là hiểu và quản lý các biến số này để đạt được sự cân bằng.

Môi trường. Tổ chức là một hệ thống sống chỉ có thể tồn tại nếu nó duy trì “sự hài hòa với môi trường bên ngoài.” Môi trường đó bao gồm sự cạnh tranh và “các điều kiện pháp lý, xã hội và chính trị.”

Chiến lược liên quan đến cách tổ chức cạnh tranh bằng cách tạo ra giá trị cho khách hàng. Nó bao gồm các mục tiêu hiệu suất và một hệ thống để phát triển. Đây là định hướng mà tổ chức đang hướng tới.

Quy trình cốt lõi là dòng chảy công việc trong tổ chức cùng với toàn bộ công nghệ và nguồn lực hỗ trợ. Nó tổ chức tất cả các hoạt động kinh doanh khác xoay quanh các quy trình cốt lõi.

Cơ cấu tổ chức mô tả cách doanh nghiệp tổ chức con người xung quanh các quy trình kinh doanh. Nó giúp chúng ta hiểu rõ các ranh giới, vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ báo cáo.

Hệ thống là các hoạt động và nhiệm vụ tổ chức và điều phối công việc. Chúng ta có lẽ quen gọi chúng là các chức năng. Điều thú vị là Trung tâm có một lưu ý bên lề: “các hệ thống hiệu quả nhất thường là những hệ thống đơn giản nhất.”

Văn hóa là cách tổ chức thực sự vận hành và mức độ chuyển hóa chiến lược thành hành động thực tiễn.

Kết quả là các chỉ số đo lường mức độ hiệu quả của tổ chức. Các chỉ số được thiết kế tốt là nền tảng để hiểu rõ hiệu suất.

Lãnh đạo thiết lập mục tiêu và giám sát kết quả, xác định tầm nhìn và chiến lược, đồng thời thiết kế tổ chức.

Image source

Ưu điểm của Mô hình Chuyển đổi

Nó tạo ra sự hiểu biết tốt hơn về cách con người phản ứng với sự thay đổi.
Trung tâm cung cấp một quy trình thiết kế tổ chức gồm bảy giai đoạn.

Nhược điểm của Mô hình Chuyển đổi

Dòng chảy một chiều không nhấn mạnh được cách tất cả tám yếu tố tương tác với nhau.

Mô hình Tương thích

Mô hình Tương thích, còn được gọi là Mô hình Nadler-Tushman, trình bày một kế hoạch sáu bước nhằm thu hẹp khoảng cách trong cách các yếu tố của tổ chức hoạt động cùng nhau. Mô hình xem xét truyền thông và dòng chảy thông tin để hiểu sự tương thích của bốn thành phần.

Công việc là các nhiệm vụ mà nhân viên thực hiện và mức độ chúng phù hợp với mục tiêu của công ty.
Con người liên quan đến kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm và trình độ học vấn so với chế độ đãi ngộ và sự phát triển tiềm năng.
Cơ cấu tổ chức tạo ra sự nhất quán giữa điều tổ chức mong muốn và điều tổ chức thực hiện.
Văn hóa là các giá trị và chuẩn mực, khuôn mẫu hành vi, cùng với các quy tắc viết ra và không viết ra.

Ưu điểm của Mô hình Tương thích

Mô hình đơn giản và dễ theo dõi.
Nó bao gồm cả yếu tố tổ chức chính thức và phi chính thức.
Mô hình yêu cầu sự tương thích (sự nhất trí) giữa các thành phần.

Nhược điểm của Mô hình Tương thích

Thiếu chi tiết trong mô hình có thể dẫn đến việc bỏ sót các yếu tố quan trọng.

Framework thay đổi tổ chức Burke-Litwin

Framework thay đổi tổ chức này có thể được sử dụng như một công cụ chẩn đoán, nhưng mục đích chính của nó là hướng dẫn thay đổi tổ chức.

Burke-Litwin là một mô hình thay đổi có tính nhân quả được thiết kế để cho thấy nơi nào xảy ra thay đổi và cách thay đổi lan truyền trong tổ chức.

Khung này phức tạp và đầy đủ hơn nhiều so với hầu hết các mô hình thiết kế tổ chức. Nó nhóm 12 yếu tố thành năm nhóm. Mỗi nhóm chịu ảnh hưởng bởi nhóm phía trên và ảnh hưởng đến nhóm phía dưới.

Yếu tố bên ngoài đứng đầu các nhóm vì chúng tạo ra nhu cầu thay đổi.
Yếu tố chiến lược bao gồm chiến lược/sứ mệnh, lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
Yếu tố vận hành bao gồm cơ cấu tổ chức, thực hành quản lý và các hệ thống (bao gồm chính sách và quy trình).
Yếu tố cá nhân bao gồm khí hậu trong đơn vị làm việc, kỹ năng và nhiệm vụ, động lực và nhu cầu, giá trị cá nhân.
Kết quả đầu ra bao gồm các chỉ số hiệu suất của cá nhân và tổ chức.

Ưu điểm của Mô hình thay đổi tổ chức Burke-Litwin

Nó bao gồm các yếu tố thiết yếu của động lực con người, môi trường làm việc, thực hành quản lý, và nhu cầu cùng giá trị cá nhân.
Một vòng phản hồi cho thấy mối quan hệ giữa kỹ năng và hành vi cá nhân với chiến lược.
Một vòng phản hồi chỉ ra rằng nhu cầu và giá trị cá nhân ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức.

Nhược điểm của Mô hình thay đổi tổ chức Burke-Litwin

Một số người sẽ thấy mô hình quá khó để nắm bắt nhanh chóng. Ngược lại, những người khác lại coi sự chi tiết là một lợi thế.

Các mô hình thử nghiệm

Khoa học thiết kế tổ chức đang phát triển nhanh chóng như chính sự thay đổi. Dưới đây, chúng tôi giới thiệu hai mô hình thiết kế tổ chức mà chúng tôi cho rằng xứng đáng được bạn cân nhắc.

Mô hình xoắn kép McKinsey

Khi McKinsey phát hiện ra vào năm 2020 rằng các mô hình ma trận hiện đại và mô hình linh hoạt khiến doanh nghiệp trở nên quá phức tạp, chậm chạp và thiếu linh hoạt, họ đã phát triển mô hình tổ chức xoắn kép (helix).

Họ đặt tên mô hình dựa trên cấu trúc xoắn kép của phân tử DNA. Mô hình này tạo ra hai tuyến trách nhiệm song song, riêng biệt nhưng đan xen và bình đẳng, mặc dù khác nhau.

Mô hình chia vai trò lãnh đạo con người thành hai nhóm nhiệm vụ:

Nhóm đầu tiên là tạo ra giá trị (những việc được thực hiện), giám sát công việc hàng ngày và làm hài lòng khách hàng. Ý tưởng này khiến chúng ta tự hỏi liệu khái niệm Talent to Value của Sandy Ogg có ảnh hưởng đến tư duy của họ không. Tầm nhìn của Ogg là khiến ưu tiên cao nhất của tổ chức là cung cấp những tài năng tốt nhất tại bất kỳ nơi nào tổ chức tạo ra giá trị.
Nhóm thứ hai là năng lực (cách thức công việc được thực hiện). Phát triển con người và nguồn lực, thiết lập tiêu chuẩn và thúc đẩy sự xuất sắc.

Giống như trong tổ chức ma trận, một người sẽ báo cáo cho hai quản lý, nhưng các quản lý này không xung đột về thời gian hoặc sự chú ý của nhân viên đó. Họ có chức năng riêng biệt.

Mô hình xoắn kép là một thiết kế tiên tiến và ở một mức độ nào đó là thử nghiệm đối với hầu hết các tổ chức, nhưng đã có một số thành công ban đầu.

McKinsey đưa ra bốn khuyến nghị để đảm bảo thành công:

Thực hiện việc lập kế hoạch nguồn lực một cách minh bạch, linh hoạt và tập trung vào giá trị, đòi hỏi phải thường xuyên đánh giá lại hoạt động kinh doanh để ưu tiên và phân bổ nguồn lực.
Tạo ra một thị trường tài năng nội bộ để phân bổ nhân lực phù hợp với giá trị dựa trên cung và cầu.
Hỗ trợ các nhà lãnh đạo đang thay đổi tư duy và văn hóa. Mô hình này yêu cầu một văn hóa hợp tác để điều phối nguồn lực với yêu cầu kinh doanh.
Cân bằng việc quản lý hiệu suất giữa hai vai trò, cả hai đều phải cung cấp phản hồi.

Ưu điểm của Mô hình Xoắn Kép

Nó cho phép chuyển hoạt động tạo giá trị đến nơi có tỷ suất sinh lời cao nhất.
Cấu trúc này giúp giảm sự phức tạp và tăng tính linh hoạt.
Nó thúc đẩy việc ra quyết định nhanh hơn.
Nó cũng trao quyền cho nhân viên hành động.

Nhược điểm của Mô hình Xoắn Kép

Mô hình yêu cầu một sự thay đổi lớn trong cách tổ chức vận hành và cách các nhà lãnh đạo quản lý.

Mô hình Doanh nghiệp Holonic

Mô hình holonic phục vụ các tổ chức ảo toàn cầu bằng cách cho phép quản lý thông tin và tài nguyên một cách tự chủ, được liên kết thông qua Internet.

Khung lý thuyết này không mới: nó bắt nguồn từ công trình của Arthur Koestler năm 1968, được xuất bản năm 1970 với tiêu đề Beyond Atomism and Holism—The concept of the holon 1.

Koestler nghiên cứu xu hướng tự tổ chức của các hệ thống xã hội và sinh học.

Ông đặt ra từ holon để mô tả một trạng thái trong đó một thực thể vừa là một tổng thể độc lập vừa là một phần của hệ thống lớn hơn, hoặc là một tiểu hệ thống của một hệ thống lớn hơn.

Nó kết hợp từ holos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “toàn thể” với hậu tố -on chỉ “một phần tử hoặc bộ phận. Doanh nghiệp holonic hoạt động trên ba cấp độ:

Cấp độ Hợp tác Liên Doanh nghiệp Toàn cầu

Theo nghĩa doanh nghiệp, các công ty tham gia vào một hệ thống phân cấp hợp tác để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ.

Chúng ta truyền thống xem đây là chuỗi cung ứng di chuyển từ khách hàng đến nhà sản xuất.

Tuy nhiên, khi xem cấu trúc này là một doanh nghiệp holonic, ta thấy rằng mỗi holon tìm cách tối ưu hóa hiệu suất của mình. Nó hoạt động như một thực thể độc lập trong mối quan hệ hợp tác với toàn hệ sinh thái doanh nghiệp mở rộng.

Một khách hàng trong chuỗi tìm cách làm việc với nhà cung cấp hiệu quả và phản hồi nhanh nhất. Ngược lại, nhà cung cấp nhắm tới khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất.

Kết quả là một sự tối ưu hóa toàn bộ hệ thống liên doanh nghiệp hợp tác.

Cấp độ Nội bộ Doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp trong hệ thống holocracy phải tổ chức nguồn lực nội bộ của mình để đáp ứng các yêu cầu phối hợp của cụm hợp tác.

Việc tổ chức này đòi hỏi lập kế hoạch và điều phối nguồn lực linh hoạt, bao gồm việc tái cấu trúc chức năng.

Một sự cố như máy móc ngừng hoạt động đòi hỏi phải tái cụm lại các nguồn lực của doanh nghiệp (xem Mô hình Phân phối Nhiệm vụ).

Cấp độ Máy móc (Tác nhân Vật lý)

Cấp độ thứ ba quản lý việc kiểm soát phân tán các máy móc thực hiện công việc.

Việc phân phối này được thực hiện thông qua sản xuất linh hoạt, sử dụng các yếu tố tự động hóa phân tán thông minh và có khả năng tự tái cấu trúc.

Image source

Mô hình Tổ chức Linh hoạt

Mô hình Tổ chức Linh hoạt không nằm trong nhóm các mô hình thiết kế tổ chức thử nghiệm của chúng tôi vì nó không phải là một thử nghiệm, mà là một tập hợp các phương pháp đã được kiểm chứng, được các nhà đổi mới và startup tinh gọn sử dụng để làm gián đoạn thị trường.

Nó là lực thúc đẩy gia tốc cho tốc độ thay đổi tổ chức. Bằng cách áp dụng các phương pháp đổi mới này, tổ chức của bạn sẽ trở thành một nhân tố gây đột phá.

Trong báo cáo Mở khóa tổ chức linh hoạt: Thiết kế tổ chức cho một tương lai bất định, Deloitte trình bày một mô hình và lộ trình mà các công ty truyền thống, hoặc bất kỳ tổ chức nào, có thể sử dụng để trở nên linh hoạt và phản ứng nhanh với thị trường.

Các tổ chức truyền thống xây dựng cấu trúc dựa trên những “hầm chứa chức năng” (silos), tạo ra kết quả lặp lại trong các thị trường có thể dự đoán. Họ là những hệ thống quan liêu, phân tầng phức tạp và kháng cự với sự thay đổi.

Mô hình đó giờ đây không còn đủ nữa. Trong thị trường hiện đại, mọi thứ thay đổi nhanh chóng, và các mô hình cứng nhắc sẽ tụt lại phía sau so với các đối thủ linh hoạt hơn.

Tổ chức của tương lai là một mạng lưới các nhóm tự quản, tự tổ chức xung quanh một kết quả cụ thể.

Những can thiệp mang tính cực đoan thường thất bại, nhưng Deloitte đã tìm ra một phương pháp giúp giải phóng tính linh hoạt của các nhóm được trao quyền mà không làm đảo lộn toàn bộ tổ chức.

Trong báo cáo, họ đề xuất bốn bước để mở khóa tổ chức linh hoạt.

Ưu điểm của Mô hình Linh hoạt

Nó thúc đẩy sự sáng tạo, làm việc nhóm và tư duy đổi mới.
Cấu trúc đặt việc ra quyết định tại điểm cần thiết thay vì theo chuỗi mệnh lệnh từ trên xuống.
Nó tạo ra văn hóa trao quyền và cam kết với sứ mệnh của nhóm.
Việc loại bỏ bộ máy quan liêu giúp hình thành một tổ chức linh hoạt, thích nghi, và phát triển trong môi trường thay đổi.

Nhược điểm của Mô hình Linh hoạt

Không thể triển khai quá nhanh hoặc theo cách làm gián đoạn lõi tổ chức. Văn hóa tổ chức cần thời gian để thích nghi với các nhóm tự chủ.
Cần thời gian để phát triển các nhà quản lý phù hợp với môi trường mới.
Các nhà quản lý theo mô hình mệnh lệnh và kiểm soát truyền thống có thể cần được chuyển đổi vai trò hoặc hỗ trợ rời tổ chức.

Mô tả này chỉ là một cái nhìn tổng quan nhanh. Chúng tôi khuyến nghị bạn nên đọc toàn bộ báo cáo trước khi hành động.

Việc khai thác hiệu quả mô hình này có thể khó khăn nếu bạn tự làm một mình. Hãy tìm một đối tác có kinh nghiệm, từng giúp các tổ chức đạt được kết quả thực tế trong việc xây dựng các nhóm tự chủ.

Lựa chọn mô hình thiết kế tổ chức

Chọn đúng đối tác. Kiểm tra các thông tin tham chiếu và nói chuyện với các tổ chức từng làm việc với đối tác tiềm năng của bạn. Yêu cầu cung cấp cụ thể cách họ đã hỗ trợ tổ chức đó.
Bắt đầu với mục tiêu và chiến lược. Nếu không có nền tảng vững chắc này, nỗ lực của bạn có thể đi chệch hướng.
Cân nhắc kỹ các ưu tiên tổ chức khi bạn xem xét lại mục tiêu và chiến lược. Phân tích tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp của bạn.
Xem xét cả nhu cầu tổ chức hiện tại và trong tương lai. Luôn ý thức rằng mọi thứ có thể thay đổi. Tránh phản ứng phòng thủ để bảo vệ vị trí hiện tại của bạn. Thay vào đó, hãy sẵn sàng khám phá những cơ hội mà sự thay đổi mang lại.
Văn hóa là yếu tố then chốt. Nếu một mô hình không phù hợp với văn hóa tổ chức của bạn, nó sẽ không hiệu quả. Nếu cần thay đổi văn hóa, hãy tìm sự hỗ trợ phù hợp và coi đây là phần thiết yếu trong quá trình chuyển đổi tổ chức.
Không phải mô hình thiết kế tổ chức nào cũng phù hợp với tình huống của bạn. Hãy cân nhắc kỹ từng mô hình và đừng để mô hình giới hạn khả năng hành động của bạn. Hãy để phân tích của bạn lên tiếng.
Tìm kiếm sự tương thích giữa các công cụ thay đổi bạn sử dụng. Ví dụ, phương pháp quản lý dự án và phương pháp tổ chức của bạn phải đồng thuận, cũng như văn hóa và kế hoạch quản lý thay đổi của bạn.
Bạn không cần phải làm mọi thứ ngay hôm nay. Thay đổi, đặc biệt là thay đổi văn hóa, cần thời gian. Đừng quá nóng vội với những gì bạn có thể đạt được.

Kết luận

Dù bạn đang chẩn đoán các thách thức, lập kế hoạch thay đổi hay thích nghi với thực tế mới, các mô hình thiết kế tổ chức này đều cung cấp những khuôn khổ hữu ích để định hướng tư duy và hành động tiếp theo của bạn.

Mặc dù không có mô hình đơn lẻ nào cung cấp mọi lời giải, việc chọn đúng mô hình phù hợp với bối cảnh của bạn sẽ giúp bạn đưa ra quyết định sáng suốt và tự tin hơn. Điều rõ ràng là sự thay đổi vẫn đang diễn ra và nó sẽ không chậm lại.

Những tổ chức xây dựng được sự linh hoạt để phản ứng, thích nghi và phát triển sẽ ở vị thế tốt nhất không chỉ để quản lý thay đổi mà còn biến nó thành lợi thế chiến lược.

Nguồn dịch AIHR

Post Views: 11