Từ điển Nhân Sự

Centralized HR – HR Tập Trung là gì? Khi nào nên và không nên triển khai

HR tập trung thường được coi là giải pháp toàn diện để thúc đẩy tính nhất quán, hiệu quả và sự liên kết chiến lược trong một tổ chức. Nhưng liệu đây có phải lựa chọn tốt nhất? Đối với một số doanh nghiệp, tập trung hóa có thể hợp lý hóa quy trình và cắt giảm chi phí, trong khi đối với những doanh nghiệp khác, nó có thể kìm hãm sự linh hoạt, đổi mới hoặc khả năng đáp ứng địa phương.

Quyết định tập trung HR không chỉ đơn thuần là áp dụng một mô hình nổi tiếng; đó là về việc đánh giá xem nó có phù hợp với cấu trúc, văn hóa và mục tiêu dài hạn của công ty bạn hay không. Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá chi tiết về HR tập trung, tìm hiểu khi nào nó hoạt động xuất sắc và nêu bật các tình huống mà các phương pháp tiếp cận thay thế có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của tổ chức bạn.

HR tập trung là gì?

HR tập trung là một mô hình trong đó việc ra quyết định, quy trình và trách nhiệm được tập trung trong một nhóm HR trung tâm tại cấp công ty. Nhóm này sẽ giám sát hầu hết, thậm chí tất cả, các chức năng HR trên toàn tổ chức.

Cấu trúc mô hình HR tập trung được thiết kế để đạt được tính nhất quán trong các chính sách HR, hiệu quả về chi phí và sự phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty. Bằng cách chuẩn hóa các quy trình HR, HR tập trung đảm bảo tất cả nhân viên, bất kể vị trí hoặc bộ phận, đều tuân theo cùng các chính sách và thủ tục, thúc đẩy sự công bằng và tuân thủ quy định.

Tuy nhiên, mô hình HR tập trung có thể thay đổi tùy thuộc vào nhu cầu của tổ chức. Một số công ty có thể tập trung hóa một số chức năng HR nhất định trong khi vẫn phân quyền cho các chức năng khác để tăng tính linh hoạt và khả năng phản ứng.

Ví dụ: một công ty có thể tập trung hóa các nhiệm vụ hành chính như bảng chia lương, thủ tục tuân thủ và quản lý phúc lợi để đảm bảo tính thống nhất và hiệu quả trong khi phân quyền các chức năng như tuyển dụng hoặc quan hệ nhân viên để tùy chỉnh theo từng địa phương hoặc bộ phận. Phương pháp tiếp cận lai tạo này cho phép các doanh nghiệp cân bằng hiệu quả và kiểm soát của tập trung hóa với sự nhanh nhẹn và khả năng phản ứng của các mô hình phân quyền.

Việc triển khai mô hình HR tập trung phụ thuộc vào các yếu tố như quy mô của tổ chức, phạm vi địa lý, yêu cầu của ngành và quyền tự chủ của các đơn vị kinh doanh hoặc khu vực. Một tập đoàn đa quốc gia có thể tập trung hóa việc lập kế hoạch HR chiến lược tại trụ sở chính trong khi cho phép các văn phòng khu vực quản lý các thực tiễn HR địa phương. Sự linh hoạt này cho thấy rằng tập trung hóa không phải là một phương pháp tiếp cận phù hợp với tất cả mà là một phổ được điều chỉnh theo nhu cầu của tổ chức.

Các đặc điểm chính của mô hình HR tập trung

Mô hình HR tập trung tập trung vào việc tạo ra tính nhất quán, tận dụng chuyên môn và thúc đẩy hiệu quả trên toàn tổ chức. Các đặc điểm chính bao gồm:

Chính sách và thủ tục chuẩn hóa

Trong mô hình HR tập trung, các chính sách, quy tắc và thủ tục nhất quán được áp dụng trên tất cả các bộ phận và địa điểm. Điều này hỗ trợ tuân thủ, giảm thiểu sự mơ hồ và tạo ra một phương pháp tiếp cận thống nhất trong việc quản lý nhân viên.

Chuyên môn tập trung

Trong mô hình HR tập trung, các chuyên viên HR chuyên ngành trong các lĩnh vực như thu hút tài năng, bồi thường hoặc phát triển nhân viên thường hoạt động từ nhóm trung tâm. Bằng cách tập trung chuyên môn tại một địa điểm, tổ chức được hưởng lợi từ các chuyên gia HR có kỹ năng cao, những người có thể cung cấp hỗ trợ toàn diện và thực hiện các thực tiễn tốt nhất trên toàn công ty. Sự tập trung kiến thức này cũng hỗ trợ thích ứng nhanh hơn với các xu hướng ngành và yêu cầu pháp lý thay đổi.

Quyết định tập trung

Nhóm HR trung tâm đưa ra các quyết định chiến lược và hoạt động về HR. Điều này đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu của công ty và giảm thiểu sự không nhất quán từ các mô hình phân quyền. Nhóm HR đảm bảo rằng tất cả các sáng kiến ​​và chương trình đều hỗ trợ các mục tiêu của công ty, cho dù liên quan đến tăng trưởng, quản lý chi phí hay chuyển đổi văn hóa, bằng cách duy trì mối quan hệ chặt chẽ với lãnh đạo cấp cao. Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc phân bổ tài nguyên và ưu tiên sáng kiến.

Điểm liên hệ duy nhất khi cần hỗ trợ HR

Mô hình HR tập trung thường có một điểm liên hệ duy nhất cho nhân viên hoặc quản lý cần hỗ trợ HR, chủ yếu để cung cấp sự rõ ràng và dễ dàng truy cập. Nhiều mô hình HR tập trung kết hợp một trung tâm dịch vụ chung, xử lý các tác vụ giao dịch và hành chính như bảng lương, phúc lợi và quản lý dữ liệu, giúp nhóm HR trung tâm tập trung vào các sáng kiến ​​chiến lược hơn là các hoạt động thường lệ.

Tập trung mạnh mẽ vào hiệu quả

Mô hình HR tập trung được hỗ trợ bởi sự tập trung mạnh mẽ vào tính hiệu quả. Bằng cách hợp nhất các chức năng và tận dụng công nghệ, các tổ chức có thể đạt được tiết kiệm chi phí thông qua lợi thế quy mô. Ví dụ, các chương trình đào tạo hoặc chiến dịch tuyển dụng tập trung có thể phục vụ toàn bộ tổ chức thay vì nhân đôi nỗ lực. Hiệu quả được tăng cường hơn nữa bằng cách giảm thiểu sự trùng lặp và hợp lý hóa giao tiếp.

Mặc dù HR tập trung mang lại những lợi thế, thiết kế và triển khai của nó đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng để cân bằng hiệu quả và thống nhất với khả năng đáp ứng địa phương và sự gắn kết của nhân viên.

HR Tập trung và HR phân quyền

HR tập trung liên quan đến việc hợp nhất việc ra quyết định, chính sách và chuyên môn trong một nhóm hoặc một điểm trung tâm. Mục tiêu là đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trên toàn tổ chức. Nó thường bao gồm các quy trình chuẩn hóa, dịch vụ chia sẻ và sự phù hợp chiến lược với các mục tiêu toàn công ty.

HR phân quyền, mặt khác, ủy thác các chức năng và quyết định của HR cho các bộ phận hoặc địa điểm riêng lẻ. Cách tiếp cận này cho phép linh hoạt và phản ứng tốt hơn với nhu cầu địa phương nhưng có thể dẫn đến sự không nhất quán và trùng lặp nỗ lực trên toàn tổ chức.

Lợi ích của HR tập trung

Dưới đây là những lợi ích chính của việc triển khai cấu trúc HR tập trung:

  • Hiệu quả về chi phí: Trung tâm dịch vụ chia sẻ và nền tảng công nghệ tập trung giúp tiết kiệm chi phí. Nói cách khác, các tổ chức có thể cắt giảm sự trùng lặp, giảm chi phí chung và phân bổ tài nguyên hiệu quả hơn bằng cách hợp nhất các chức năng HR như bảng lương, quản lý phúc lợi và tuyển dụng.
  • Sự phù hợp chiến lược mạnh mẽ hơn: Lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng và đào tạo có thể phù hợp với định hướng chiến lược của công ty, đảm bảo các nỗ lực của HR hỗ trợ cho sự thành công của tổ chức.
  • Phân bổ tài nguyên tốt hơn: Với các tác vụ hành chính được tập trung, các nhà quản lý và nhóm địa phương có thể tập trung vào các hoạt động chiến lược và tập trung vào con người, như sự gắn kết của nhân viên, quản lý hiệu suất và phát triển lãnh đạo, thay vì các hoạt động thường lệ.
  • Khả năng mở rộng: Cấu trúc HR tập trung hỗ trợ sự phát triển của tổ chức, cho phép các quy trình và hệ thống thích ứng với việc tăng nhân sự hoặc mở rộng sang các khu vực mới mà không cần nhiều nhóm HR địa phương.
  • Tăng cường hiệu quả thông qua công nghệ: HR tập trung tận dụng các nền tảng công nghệ HR tiên tiến để hợp lý hóa hoạt động, cải thiện giao tiếp và nâng cao quản lý dữ liệu.
  • Quản lý dữ liệu và phân tích được nâng cao: Hệ thống HR trung tâm hợp nhất dữ liệu nhân viên vào một nền tảng duy nhất để báo cáo và phân tích chính xác. Các tổ chức có thể sử dụng dữ liệu này để xác định xu hướng lực lượng lao động, đánh giá các số liệu hiệu suất và đưa ra các quyết định dựa trên dữ liệu.
  • Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ hơn: Các thực tiễn HR thống nhất trên toàn tổ chức củng cố văn hóa công ty và thương hiệu nhà tuyển dụng thống nhất, tạo ra trải nghiệm nhân viên đồng nhất và củng cố danh tiếng của tổ chức.
  • Quản lý tuân thủ đơn giản hơn: HR tập trung đảm bảo áp dụng nhất quán các yêu cầu pháp lý và quy định trên tất cả các địa điểm. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro không tuân thủ và hình phạt.
  • Truyền thông được hợp lý hóa: Mô hình HR tập trung cung cấp một điểm liên hệ duy nhất cho nhân viên và quản lý, đơn giản hóa việc truy cập các dịch vụ HR, giảm thiểu sự nhầm lẫn và thúc đẩy thông điệp rõ ràng và nhất quán trên toàn tổ chức.

Thách thức của HR tập trung

Khi lựa chọn cấu trúc HR phù hợp, điều quan trọng là hiểu được cả những lợi ích và thách thức của mô hình. HR tập trung mang lại nhiều điểm cộng, nhưng cũng có những hạn chế.

  • Khả năng đáp ứng nhu cầu nội bộ giảm: HR tập trung có thể gặp khó khăn trong việc giải quyết các yêu cầu văn hóa, hoạt động hoặc quy định cụ thể của các khu vực hoặc bộ phận khác nhau. Sự chuẩn hóa quá mức có thể gây khó chịu cho các nhóm nội bộ nếu những thách thức độc đáo của họ bị bỏ qua.
  • Nguy cơ quan liêu: Quyết định tập trung có thể làm chậm thời gian phản hồi, vì tất cả các yêu cầu phải thông qua một chuỗi mệnh lệnh có cấu trúc. Điều này có thể trì hoãn các quyết định HR khẩn cấp và giảm sự nhanh nhẹn trong việc giải quyết các vấn đề về nhân lực.
  • Ít linh hoạt: Mô hình tập trung có thể thiếu khả năng thích ứng nhanh chóng với luật lao động, chuẩn mực văn hóa hoặc biến động thị trường cụ thể theo từng khu vực. Điều này có thể dẫn đến các chính sách không hiệu quả và khả năng không tuân thủ các quy định địa phương.
  • Nguy cơ tách biệt với nhân viên và quản lý: Nhân viên có thể coi HR tập trung là phi cá nhân và tách biệt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn. Các nhà quản lý địa phương có thể cảm thấy bị mất quyền lực nếu họ có ít quyền tự chủ trong việc tuyển dụng, giải quyết xung đột hoặc gắn kết nhân viên.
  • Đội ngũ trung tâm quá tải: Một nhóm HR tập trung quản lý một lực lượng lao động lớn, phân tán có thể bị quá tải, dẫn đến sự chậm trễ, thiếu hiệu quả và khả năng kiệt sức của nhân viên HR.
  • Giảm tính đổi mới và sáng tạo: Các quy trình chuẩn hóa có thể cản trở sự đổi mới và hạn chế khả năng của các nhóm địa phương trong việc thử nghiệm các phương pháp thực hành hoặc giải pháp HR mới phù hợp với nhu cầu của họ.
  • Thách thức giao tiếp tăng lên: Điều phối giữa nhiều địa điểm hoặc múi giờ có thể dẫn đến sự hiểu lầm hoặc chậm trễ trong việc truyền đạt các cập nhật và hỗ trợ HR quan trọng.
  • Nguy cơ bất mãn nhân viên cao hơn: Nếu nhân viên cảm thấy mối quan tâm của họ không được giải quyết kịp thời hoặc HR quá xa cách, điều đó có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc, sự gắn kết và sự duy trì.
  • Phụ thuộc vào công nghệ: HR tập trung phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ để quản lý quy trình và giao tiếp. Nếu hệ thống bị lỗi hoặc không thân thiện với người dùng, nó có thể gây gián đoạn hoạt động và gây khó chịu cho nhân viên và quản lý.
  • Vấn đề mở rộng quy mô với tốc độ tăng trưởng nhanh: Mặc dù HR tập trung có thể mở rộng được, nhưng sự tăng trưởng đột ngột ở nhiều địa điểm có thể gây áp lực cho nhóm trung tâm và cơ sở hạ tầng, dẫn đến sự chậm trễ và thiếu hiệu quả.
  • Khó khăn trong việc xây dựng mối quan hệ nội bộ mạnh mẽ: Duy trì sự tin tưởng và thiện cảm với nhân viên từ xa là khó khăn hơn đối với một nhóm trung tâm, điều này có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên tổng thể và văn hóa tổ chức.

Khi nào nên triển khai HR tập trung

Khi xem xét các lợi ích và thách thức của HR tập trung, bạn phải xem xét các tình huống riêng biệt của tổ chức mình, chẳng hạn như quy mô, cấu trúc kinh doanh, nhu cầu hoạt động và ưu tiên chiến lược.

Dưới đây là khi mô hình HR tập trung có thể phù hợp:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc các tổ chức có lực lượng lao động đồng đề

Nếu lực lượng lao động của một tổ chức tương đối nhỏ hoặc có nhu cầu và chức năng công việc tương tự, các chính sách và quy trình chuẩn hóa sẽ hiệu quả hơn và dễ triển khai hơn. Sự đơn giản của thành phần lực lượng lao động cho phép một nhóm HR trung tâm quản lý hoạt động hiệu quả mà không cần điều chỉnh địa phương.

Tính nhất quán và tuân thủ là ưu tiên

HR tập trung có ứng dụng tốt trong các tổ chức ưu tiên tính nhất quán và tuân thủ, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp được quản lý chặt chẽ như chăm sóc sức khỏe, tài chính hoặc sản xuất, nơi việc tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu pháp lý là rất quan trọng.

Các công ty hoạt động tại nhiều khu vực pháp lý cũng được hưởng lợi, vì một nhóm trung tâm có thể đảm bảo các chính sách đáp ứng các tiêu chuẩn pháp lý địa phương trong khi vẫn duy trì tính nhất quán chung. Điều này giảm thiểu rủi ro vi phạm tuân thủ và cho phép áp dụng phương pháp quản trị thống nhất.

Các tổ chức ý thức về chi phí

Tập trung hóa các chức năng như bảng lương, tuyển dụng và đào tạo cho phép các tổ chức này hợp nhất tài nguyên, chuẩn hóa quy trình và tận dụng công nghệ để giảm chi phí quản lý trong khi vẫn duy trì hiệu quả.

Các công ty muốn củng cố văn hóa của mình

Trong các ngành công nghiệp như bán lẻ hoặc dịch vụ khách hàng, nơi tính nhất quán trong trải nghiệm khách hàng là rất quan trọng, HR tập trung có thể đảm bảo thông điệp và thực tiễn thống nhất, củng cố văn hóa mong muốn. Điều này tạo ra trải nghiệm nhân viên liền mạch trên tất cả các địa điểm, hỗ trợ cho cảm giác nhận dạng và thuộc về mạnh mẽ hơn trong tổ chức.

Các tổ chức nhằm mục đích xây dựng chuyên môn tập trung

Các doanh nghiệp có thể đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng cao trên toàn tổ chức bằng cách tập hợp các kỹ năng HR chuyên biệt vào một nhóm trung tâm. Điều này hữu ích cho các công ty trong các thị trường cạnh tranh hoặc thay đổi nhanh, nơi việc tiếp cận với chuyên môn hàng đầu mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Khi nào không nên triển khai HR tập trung

Mặc dù mô hình HR tập trung có nhiều lợi thế, nhưng nó không phải là một mô hình phù hợp với mọi tổ chức, đặc biệt là khi cấu trúc, nhu cầu hoặc ưu tiên chiến lược xung đột với sự tập trung. Hãy cùng xem xét kỹ hơn khi một mô hình khác có thể là lựa chọn tốt hơn.

Kịch bản #1: Khi tổ chức cần chuyên môn hoá HR

HR tập trung có thể không phù hợp khi một tổ chức yêu cầu chuyên môn HR cụ thể. Các văn phòng hoặc địa điểm khu vực thuộc các luật lao động, kỳ vọng văn hóa hoặc điều kiện thị trường khác nhau cần các giải pháp HR được điều chỉnh. Một nhóm trung tâm có thể thiếu sự hiểu biết cần thiết để giải quyết hiệu quả các thách thức này, dẫn đến rủi ro tuân thủ hoặc sự không hài lòng của nhân viên địa phương.

AIHR đề xuất mô hình này: The federated model or the hub and spoke model

Tại sao? Mô hình liên bang cân bằng giám sát trung tâm với quyền tự chủ của các chi nhánh. Nó cho phép các văn phòng khu vực điều chỉnh các thực tiễn HR cho phù hợp với bối cảnh pháp lý, văn hóa và thị trường cụ thể của họ.

Trong trường hợp mô hình hub and spoke, có một chức năng trung tâm (hub) thúc đẩy tính nhất quán, chiến lược và công nghệ/dịch vụ chia sẻ. Các spoke khác nhau chịu trách nhiệm về việc địa phương hóa các giải pháp dựa trên các tiêu chí đã đặt ra như địa lý hoặc đơn vị kinh doanh.

Bắt đầu bằng cách tiến hành đánh giá nhu cầu khu vực để xác định các điểm khác biệt chính trong luật lao động, kỳ vọng văn hóa và điều kiện thị trường. Kêu gọi các nhà lãnh đạo và đại diện HR địa phương phác thảo các lĩnh vực cụ thể cần các giải pháp được điều chỉnh. Sử dụng thông tin này để xác định phạm vi tự chủ địa phương trong mô hình liên bang hoặc trung tâm và chấu.

Kịch bản #2: Khi sự tốc độ quan trọng

Các mô hình HR tập trung có thể giới thiệu các lớp quan liêu làm chậm quá trình ra quyết định và phản hồi, điều này gây trở ngại cho các công ty cần giải quyết nhu cầu nhân sự khẩn cấp, giải quyết các vấn đề về quan hệ nhân viên một cách nhanh chóng hoặc thích ứng với điều kiện thị trường năng động. Cấu trúc HR phân quyền được trang bị tốt hơn để phản ứng nhanh chóng.

AIHR đề xuất mô hình này: The front-back delivery model

Tại sao? Mô hình này hỗ trợ phản ứng nhanh chóng đối với nhu cầu kinh doanh trong khi duy trì hiệu quả hoạt động bằng cách tách biệt các chức năng HR hướng đến khách hàng (front) và hoạt động (back).

Lập bản đồ các quy trình HR của tổ chức bạn và xác định các điểm nghẽn nơi xảy ra sự chậm trễ do tập trung hóa. Tạo ra sự phân chia giữa các nhóm HR trực diện (ví dụ: quan hệ nhân viên, tuyển dụng) và các nhóm hoạt động (ví dụ: bảng lương, quản lý phúc lợi) để hợp lý hóa việc ra quyết định. Thử nghiệm mô hình cung cấp dịch vụ front-back trong một lĩnh vực có nhu cầu cao để đánh giá hiệu quả của nó.

Kịch bản #3: Khi tổ chức có lực lượng lao động đa dạng với nhu cầu độc đáo

Các tổ chức có lực lượng lao động đa dạng và nhu cầu riêng có thể gặp khó khăn khi áp dụng mô hình HR tập trung. Ví dụ: một công ty có các nhà máy sản xuất, văn phòng công ty và các nhóm công nghệ từ xa có thể thấy rằng phương pháp tiếp cận một khuôn mẫu không phù hợp với các yêu cầu riêng biệt của từng nhóm. Sự đa dạng như vậy thường yêu cầu các thực tiễn HR được địa phương hóa hoặc chuyên biệt hóa mà một hệ thống tập trung có thể không cung cấp.

AIHR đề xuất mô hình này: The capability-driven HR operating model

Tại sao? Mô hình hoạt động HR theo khả năng tập trung vào việc xây dựng các khả năng HR cụ thể phù hợp với các phân khúc lực lượng lao động khác nhau, đảm bảo rằng các nhu cầu độc đáo được giải quyết hiệu quả.

Phân khúc lực lượng lao động của bạn dựa trên nhu cầu riêng biệt (ví dụ: sản xuất, công ty, nhóm remote). Ưu tiên các phân khúc này theo những thách thức của riêng họ và bắt đầu xây dựng các khả năng HR được nhắm mục tiêu cho nhóm quan trọng nhất. Thực hiện các vòng phản hồi để tinh chỉnh các thực tiễn trước khi mở rộng quy mô của chúng trên các phân khúc khác.

Kịch bản #4: Khi công nghệ và hệ thống dữ liệu HR chưa sẵn sàng

HR tập trung không phù hợp với các công ty có công nghệ và hệ thống dữ liệu HR chưa phát triển. Một mô hình HR tập trung thành công phụ thuộc vào các nền tảng HRIS mạnh mẽ để quản lý dữ liệu nhân viên, hợp lý hóa quy trình và cung cấp thông tin chi tiết. Nếu không có các hệ thống này, việc tập trung hóa có thể dẫn đến sự thiếu hiệu quả, dữ liệu bị cô lập và tắc nghẽn, làm suy yếu các lợi ích của mô hình.

AIHR đề xuất mô hình này: The functional HR model

Tại sao? Mô hình HR chức năng phù hợp hơn với các tổ chức có công nghệ HR chưa phát triển vì nó cho phép các nhóm HR tập trung vào các chức năng cụ thể bằng cách sử dụng các công cụ hiện có trong khi xây dựng hướng tới sự sẵn sàng công nghệ trong tương lai.

Thực hiện kiểm toán công nghệ để đánh giá các khoảng trống trong hệ thống thông tin nhân sự (HRIS) và khả năng quản lý dữ liệu. Tập trung vào hợp lý hóa một chức năng HR cốt lõi (ví dụ: bảng lương hoặc tuyển dụng) bằng các công cụ hiện có trước khi đầu tư vào công nghệ mới. Liên kết cấu trúc của mô hình chức năng với trình độ trưởng thành công nghệ hiện tại của bạn để đảm bảo tiến độ phát triển dần dần và bền vững.

Kịch bản #5: Khi các quy trình và thực tiễn HR chưa chín muồi

Trước khi áp dụng tập trung hóa, các tổ chức cần có một quy trình HR thật chín muồi. Nếu các chức năng HR vẫn đang phát triển hoặc thiếu sự chuẩn hóa, việc tập trung hóa chúng có thể làm trầm trọng thêm sự thiếu hiệu quả và tạo ra sự nhầm lẫn. Một cách tiếp cận dần dần, bắt đầu bằng phân quyền và chuyển dần sang tập trung hóa khi các quy trình trưởng thành, có thể hiệu quả hơn.

AIHR đề xuất mô hình này: The federated model or the hub and spoke model

Tại sao? Mô hình liên bang cân bằng quyền tự chủ khu vực với quản trị tập trung. Các nhóm HR chi nhánh quản lý các quy trình của họ trong khi một cơ quan trung tâm cung cấp sự giám sát, đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu của tổ chức khi các thực tiễn trưởng thành.

Trong mô hình hub and spoke, các hub trung tâm tập trung quản lý các quy trình trưởng thành như bảng lương, tuân thủ hoặc tuyển dụng, trong khi các spoke – các nhóm HR chi nhánh – xử lý các chức năng chưa trưởng thành hoặc các chức năng yêu cầu sự linh hoạt. Theo thời gian, các chức năng bổ sung có thể chuyển đổi sang các trung tâm khi chúng trở nên chuẩn hóa.

Đánh giá mức độ trưởng thành của các quy trình HR của bạn bằng cách kiểm toán các luồng công việc, chính sách và biện pháp tuân thủ hiện tại để xác định các khoảng trống. Bắt đầu bằng cách tiếp cận phân quyền bằng cách cho phép các nhóm HR địa phương thử nghiệm và tinh chỉnh các quy trình của họ. Khi các thực tiễn trở nên nhất quán hơn, các khuôn khổ quản trị nên được giới thiệu để liên kết các nỗ lực địa phương với các mục tiêu của tổ chức.

Chuyển dần sang mô hình liên bang bằng cách tập trung hóa giám sát trong khi vẫn giữ quyền tự chủ địa phương hoặc sử dụng mô hình trung tâm và chấu để tập trung hóa các quy trình trưởng thành trong các trung tâm trong khi để lại các quy trình chưa trưởng thành với các nhóm địa phương. Theo thời gian, mở rộng tập trung hóa khi các quy trình phát triển và chuẩn hóa.

Kịch bản #6: Khi mô hình HR tập trung không phù hợp với mô hình hoạt động kinh doanh

Mô hình HR tập trung phải phù hợp với mô hình hoạt động kinh doanh tổng thể. Đối với các doanh nghiệp phân quyền cao hoặc liên bang, nơi quyền ra quyết định được phân phối trên các khu vực, bộ phận hoặc công ty con, cấu trúc HR tập trung có thể xung đột với cách thức hoạt động đã được thiết lập của tổ chức. Trong những trường hợp như vậy, các mô hình HR phân quyền hoặc lai tạo có thể mang lại sự phù hợp và hiệu quả tốt hơn.

AIHR đề xuất mô hình này: The business partner model

Tại sao? Mô hình này để các chuyên viên HR tham gia vào các đơn vị kinh doanh, hỗ trợ hợp tác chặt chẽ và phù hợp với chiến lược kinh doanh.

Cho phép các đối tác kinh doanh HR tham gia vào các đơn vị kinh doanh chính để đóng vai trò là cố vấn chiến lược. Bắt đầu với các lĩnh vực tác động cao (ví dụ: các bộ phận tạo doanh thu) và liên kết mục tiêu của họ với mục tiêu của đơn vị. Phát triển các kênh giao tiếp để đảm bảo các đối tác kinh doanh chia sẻ thông tin với nhóm HR trung tâm để phù hợp với chiến lược.

HR Tập trung trong thực tiễn

Nhiều tổ chức đã triển khai thành công các cấu trúc HR tập trung. Dưới đây là ba doanh nghiệp lớn đã thực hiện HR tập trung.

Ví dụ 1: Procter & Gamble

Procter & Gamble (P&G) sử dụng cấu trúc tổ chức theo phân loại sản phẩm. Trong cấu trúc này, các bộ phận sản phẩm do các CEO tự trị đứng đầu quyết định việc ra quyết định, chiến lược và quản lý. Cấu trúc này được bổ sung bởi sáu bộ phận địa lý, mỗi bộ phận do một chủ tịch công ty và đội ngũ quản lý riêng của mình lãnh đạo, để quản lý các hoạt động toàn cầu của mình.

Chức năng HR của P&G hoạt động như một thực thể tập trung, cung cấp các chính sách và thủ tục nhất quán trên tất cả các bộ phận và khu vực. Nhóm HR tập trung giám sát việc thu hút nhân tài, phát triển nhân viên, bồi thường và phúc lợi, đảm bảo phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty. Sự tập trung hóa này cho phép P&G duy trì tính thống nhất trong các thực tiễn HR, thúc đẩy sự công bằng và tuân thủ các quy định trên toàn bộ hoạt động toàn cầu của mình.

Mô hình HR tập trung của P&G giúp phân bổ tài nguyên hiệu quả và hợp lý hóa quy trình. Nhóm HR tập trung cũng hợp tác chặt chẽ với lãnh đạo của các bộ phận sản phẩm và bộ phận địa lý để giải quyết các nhu cầu và thách thức cụ thể, đảm bảo các chiến lược HR hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động đa dạng của công ty.

Ví dụ 2: Coca-Cola

Coca-Cola đã triển khai mô hình HR tập trung với hệ thống dịch vụ chia sẻ để hợp lý hóa chức năng quan hệ nhân viên của mình. Hệ thống, được ra mắt vào năm 2009, dựa vào một trung tâm cuộc gọi tập trung được nhân viên tư vấn HR và phúc lợi giàu kinh nghiệm hỗ trợ. Thiết lập này cung cấp một điểm liên hệ duy nhất để giải quyết các vấn đề HR, từ những lo ngại về thời gian đi làm đến các trường hợp phức tạp như quấy rối hoặc phân biệt đối xử.

Mô hình đánh dấu một sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp đáng kể, thay thế các tương tác HR trực tiếp bằng các cuộc tư vấn qua điện thoại. Mặc dù ban đầu gặp phải sự phản đối, Coca-Cola đã đầu tư vào giao tiếp để giúp nhân viên và lãnh đạo thích nghi với phương pháp tiếp cận mới.

Hệ thống tập trung sử dụng một cấu trúc phân cấp để xử lý hiệu quả khối lượng công việc. Các trường hợp được phân công dựa trên mức độ phức tạp, với các tư vấn viên cấp dưới xử lý các vấn đề thường xuyên, các tư vấn viên cấp cao giải quyết các vấn đề phức tạp và các trưởng nhóm giám sát các cuộc điều tra phức tạp. Cấu trúc tích hợp các chuyên gia về các lĩnh vực như an toàn và vận tải, cho phép Coca-Cola tận dụng kiến thức chuyên môn và đảm bảo ra quyết định nhất quán.

Lợi thế lớn nhất của hệ thống là tính chuẩn hóa, hợp nhất hàng trăm chính sách địa phương thành các hướng dẫn toàn công ty thống nhất và thay thế hồ sơ giấy bằng quản lý trường hợp điện tử. Điều này thúc đẩy sự đối xử công bằng đối với tất cả nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi cho các chiến lược tuyển dụng, tuyển dụng và giữ chân nhân viên nhất quán.

Để giải quyết các mối quan tâm về hiệu quả của hệ thống trong việc xử lý các vấn đề HR từ xa, Coca-Cola hợp tác với các nhóm HR thực địa, cố vấn pháp lý và cố vấn quan hệ lao động để quản lý các trường hợp hiệu quả.

13 Thực tiễn tốt nhất về HR tập trung

Sẵn sàng bắt đầu hành trình HR tập trung của bạn? Hãy xem xét các thực tiễn tốt nhất sau đây trước khi bạn bắt đầu.

1. Đánh giá các chức năng HR hiện tại và xác định nhu cầu

Tiến hành kiểm toán chức năng HR toàn diện để xác định các điểm không hiệu quả, sự trùng lặp và khoảng trống trong dịch vụ. Mục tiêu của bạn là thiết lập một điểm chuẩn rõ ràng và đảm bảo rằng việc tập trung hóa giải quyết các thách thức tổ chức cụ thể, tránh cách tiếp cận một khuôn mẫu phù hợp với tất cả.

→ Cho phép các bên liên quan các bộ phận khác nhau tham gia vào quá trình đánh giá để đảm bảo hiểu biết đa dạng và phát hiện các điểm mù.

2. Phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm

Hiểu rõ các tác vụ HR nào được quản lý tập trung và các tác vụ nào vẫn được phân quyền, cùng với trách nhiệm cho từng vai trò. Điều này sẽ giảm thiểu sự nhầm lẫn và chồng chéo nhiệm vụ, thúc đẩy hiệu quả và trách nhiệm giải trình.

→ Phát triển ma trận RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) chi tiết để làm rõ quyền sở hữu và trách nhiệm cho mọi chức năng HR.

3. Đầu tư vào công nghệ HR mạnh mẽ

Tận dụng Hệ thống Quản lý Nhân sự (HRMS) và nền tảng phân tích để tự động hóa quy trình và cung cấp quyền truy cập trung tâm để hợp lý hóa quy trình, cải thiện độ chính xác của dữ liệu và đảm bảo nguồn duy nhất cho các số liệu và tài liệu HR.

→ Chọn các giải pháp có thể mở rộng và tùy chỉnh có thể phát triển cùng với sự phát triển của tổ chức và tích hợp với các hệ thống hiện có.

4. Xây dựng các kênh truyền thông mạnh mẽ

Tạo ra các hệ thống để giao tiếp minh bạch và thường xuyên giữa nhóm HR trung tâm, các đơn vị địa phương và nhân viên. Điều này sẽ đảm bảo sự phù hợp với các chính sách và sáng kiến ​​HR trong khi xây dựng lòng tin và sự hợp tác trên toàn tổ chức.

→ Sử dụng kết hợp công nghệ (ví dụ: nền tảng nội bộ, cập nhật) và các điểm tiếp xúc cá nhân (ví dụ: hội trường thị trấn, các phiên phản hồi).

5. Làm việc chặt chẽ với lãnh đạo

Hợp tác với các nhà lãnh đạo cấp cao để liên kết các chiến lược HR với các mục tiêu của tổ chức và đảm bảo sự ủng hộ cho các sáng kiến ​​tập trung và hỗ trợ cho những thay đổi nhằm nâng cao giá trị chiến lược của HR.

→ Thiết lập một hội đồng cố vấn HR với đại diện lãnh đạo để đối thoại và liên kết liên tục.

6. Tập trung hóa các chức năng chuyên biệt

Hợp nhất các chức năng HR phức tạp như tuân thủ pháp lý và quản lý bồi thường để được xử lý bởi các chuyên gia trung tâm, điều này sẽ tăng tính nhất quán, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo chuyên môn cao trong các lĩnh vực quan trọng.

→ Đào tạo thường xuyên cho nhóm trung tâm về các quy định và xu hướng thị trường đang phát triển để duy trì chuyên môn.

7. Duy trì sự linh hoạt cho nhu cầu địa phương

Cho phép các văn phòng hoặc bộ phận địa phương duy trì quyền tự chủ trong các lĩnh vực yêu cầu tùy chỉnh địa phương, chẳng hạn như sắc thái văn hóa hoặc luật lao động. Điều này cân bằng sự chuẩn hóa với khả năng thích ứng, đảm bảo tính phù hợp và khả năng phản ứng trong các môi trường đa dạng.

→ Thiết lập các ranh giới rõ ràng về tùy chỉnh địa phương và cung cấp tài nguyên để hướng dẫn các bản điều chỉnh.

8. Thiết lập các quy trình ra quyết định rõ ràng

Tạo ra các khuôn khổ ra quyết định có cấu trúc để làm rõ cách thức và bởi ai đưa ra quyết định trong mô hình tập trung để giảm thiểu sự chậm trễ, tránh tắc nghẽn và đảm bảo tính minh bạch trong hoạt động HR.

→ Sử dụng ma trận quyết định và sơ đồ luồng để trực quan hóa và truyền đạt quy trình.

9. Tập trung vào trải nghiệm của nhân viên

Đảm bảo rằng việc tập trung hóa các chức năng HR nâng cao, chứ không cản trở, tương tác của nhân viên với các dịch vụ HR. Mục tiêu là xây dựng lòng tin và sự hài lòng, thúc đẩy sự duy trì và gắn kết của nhân viên.

→ Thu thập và hành động thường xuyên dựa trên phản hồi của nhân viên thông qua khảo sát, các nhóm tập trung và chương trình đề xuất.

10. Chuẩn hóa các chính sách và thủ tục

Phát triển các chính sách và thủ tục HR nhất quán trên tất cả các địa điểm hoặc bộ phận để thúc đẩy công bằng, tuân thủ và sự rõ ràng trên toàn tổ chức.

→ Tạo kho lưu trữ chính sách tập trung có thể truy cập được bởi tất cả nhân viên và cung cấp đào tạo để đảm bảo sự hiểu biết.

11. Tận dụng phân tích dữ liệu

Sử dụng dữ liệu HR để đưa ra quyết định sáng suốt về lập kế hoạch nhân lực, sự gắn kết và quản lý hiệu suất để cải thiện việc ra quyết định, đo lường các sáng kiến ​​HR và xác định xu hướng hoặc vấn đề.

→ Đầu tư vào bảng điều khiển phân tích thời gian thực và đào tạo các nhóm HR để giải thích và hành động dựa trên dữ liệu.

12. Ưu tiên cải tiến liên tục

Đánh giá và tinh chỉnh thường xuyên các quy trình HR tập trung để thích ứng với nhu cầu thay đổi của tổ chức. Điều này sẽ giúp duy trì hiệu quả, hiệu quả và phù hợp với các mục tiêu kinh doanh của mô hình tập trung.

→ Lập lịch đánh giá hoạt động HR hàng quý và thiết lập KPI để đo lường thành công của việc tập trung hóa.

13. Thúc đẩy văn hóa thống nhất

Sử dụng HR tập trung để củng cố các giá trị chia sẻ và bản sắc tổ chức thống nhất để tăng cường sự phù hợp của nhân viên với sứ mệnh của công ty và thúc đẩy sự hợp tác trên khắp các địa lý.

→ Tổ chức các sáng kiến ​​văn hóa xuyên địa điểm thường xuyên và kỷ niệm những thành công chung để xây dựng tình đoàn kết.

Bước tiếp theo

Quyết định có nên triển khai HR tập trung hay không không phải là một lựa chọn dễ dàng. Đó là một quyết định có thể ảnh hưởng đáng kể đến cách thức hoạt động và tương tác với nhân viên của tổ chức bạn.

HR tập trung mang lại những lợi ích đáng kể, chẳng hạn như tiết kiệm chi phí, sự phù hợp chiến lược và hoạt động được hợp lý hóa. Tuy nhiên, những lợi thế này có thể đi kèm với chi phí của sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhu cầu địa phương, có khả năng xa lánh nhân viên và quản lý nếu những thách thức độc đáo của họ bị bỏ qua. Trước khi triển khai mô hình tập trung, các doanh nghiệp phải đánh giá một cách nghiêm túc xem cấu trúc có phù hợp với các mục tiêu, văn hóa và nhu cầu đa dạng của lực lượng lao động của họ hay không.

Cuối cùng, HR tập trung không phải là tốt hay xấu theo bản chất; đó là một mô hình mà hiệu quả của nó phụ thuộc vào ngữ cảnh. Là một nhà lãnh đạo HR, hãy suy nghĩ sâu sắc về các quy trình hiện tại, sự đa dạng của lực lượng lao động và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp bạn. Xem xét các mô hình thay thế hoặc lai tạo nếu việc tập trung hóa có nguy cơ kìm hãm sự đổi mới hoặc khả năng đáp ứng.

Kết luận

Câu hỏi thực sự không phải là liệu HR tập trung có phải là ‘lựa chọn’ đúng hay không, mà liệu đó có phải là lựa chọn đúng cho tổ chức của bạn ngay bây giờ hay không. Bằng cách đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố động lực độc đáo của doanh nghiệp bạn, bạn có thể xác định cấu trúc HR hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của bạn trong khi trao quyền cho nhân viên của bạn.

Nguồn dịch: AIHR

Post Views: 84