Tương lai của trải nghiệm nhân viên: Mô hình Động lực giá trị EX

Khái niệm về trải nghiệm nhân viên (EX) đã nhanh chóng trở thành một lĩnh vực chủ yếu được tập trung của các chuyên gia HR nhằm tạo ra môi trường làm việc tập trung vào con người hơn. Một số tổ chức coi EX như một giải pháp “viên đạn bạc” có tiềm năng cách mạng hóa quan hệ giữa nhà tuyển dụng và nhân viên.

Tuy nhiên, người khác lại nhìn nhận EX với sự hoài nghi, xem nó chỉ là một cách diễn đạt khoa trương của các phương pháp HR đã tồn tại từ lâu mà không mang lại lợi ích đáng kể.

Hãy cùng xem tương lai của trải nghiệm nhân viên là gì và làm thế nào các tổ chức có thể vượt qua những thách thức ngăn cản họ khai thác đầy đủ lợi ích của nó.

Hiện thực của EX trong các tổ chức

Hiện thực của EX là một sự mâu thuẫn.

Một mặt, các tổ chức đã chứng minh được giá trị của EX bằng cách chỉ ra tác động tích cực của nó đến năng suất làm việc, sự cam kết của nhân viên, sự giữ chân và hiệu suất làm việc. Những doanh nghiệp này đã nhận ra giá trị của EX và tích hợp nguyên tắc của nó sâu vào khung HR của họ, thể hiện cam kết rõ ràng trong việc tạo ra một văn hóa làm việc sôi nổi và hiệu quả.

Ngược lại, việc tích hợp EX vào tổ chức đã gây khó khăn đối với một số tổ chức khác. Thậm chí có những suy đoán về một “đợt suy thoái EX” sắp tới khi các công ty đang xem xét giảm đầu tư vào EX trong bối cảnh thị trường có xu hướng thuộc về nhà tuyển dụng hơn.

Tuy nhiên, bỏ qua EX sẽ là một sai lầm tai hại đối với các tổ chức. Những hậu quả của quyết định như vậy – từ việc làm tổn hại đến hình ảnh nhà tuyển dụng và sự giảm năng suất của nhân viên, đến việc giảm tỷ lệ giữ chân – có thể gây ra tác động tiêu cực và sâu sắc đến hiệu suất kinh doanh tổng thể.

Lý do mà các doanh nghiệp bỏ qua cơ hội mà EX mang lại thường là các rào cản quan trọng ngăn cản các sáng kiến EX của họ đạt đến tiềm năng tối đa.

6 thách thức ngăn chặn các công ty khai thác giá trị từ những thử nghiệm EX

Thách thức 1: EX là tất cả hay không là gì – không có định nghĩa rõ ràng

Nhiều tổ chức đối mặt với một thách thức chung trong việc xác định rõ ràng EX và hiểu giá trị mà nó mang lại.

Sự mơ hồ này có thể khiến EX trở thành những đặc điểm của phòng ban khởi xướng nó. Ví dụ, khi HR dẫn đầu, EX thường chỉ được coi là một sáng kiến của HR. Nếu được tiên phong bởi một nhóm phân tích dữ liệu, nó được coi là một giải pháp tập trung vào công nghệ liên quan đến phân tích dữ liệu HR. Tương tự, EX có thể được coi là chỉ là một dự án khác khi được thúc đẩy bởi văn phòng quản lý rủi ro.

Sự mơ hồ này khiến EX trở nên quá rộng, cố gắng làm mọi thứ cho mọi người, làm mất đi tính tập trung của nó.

Thay vì tạo ra một cách suy nghĩ thúc đẩy trải nghiệm nhân viên toàn diện và toàn bộ, sự mơ hồ này dẫn đến các hoạt động bị phân mảnh và không liên kết. Các hoạt động này có thể tạo ra thay đổi nhưng không đưa ra một cách tiếp cận toàn diện đối với EX, từ đó làm giảm tác động tiềm năng của nó và khiến các bên liên quan nghi ngờ về giá trị của nó.

Thách thức 2: EX là một công việc – không phải là một cách thức làm việc

Quá trình chuyển đổi của EX từ một dự án sang một khả năng cốt lõi của tổ chức là một thách thức lớn đối với nhiều công ty.

Ban đầu, do những hạn chế như tài nguyên hạn chế, EX thường bắt đầu như một dự án tập trung vào việc nâng cao một khía cạnh duy nhất của các chiến lược HR, chẳng hạn như quá trình làm quen. Cách tiếp cận hạn chế này có thể vô tình làm cho EX trở thành một “nhiệm vụ” tạm thời thay vì một yếu tố cơ bản của văn hóa và chiến lược của tổ chức.

Một báo cáo gần đây đã chỉ ra rằng chỉ hơn 50% nhóm EX tập trung duy nhất vào EX, với phần lớn tổ chức đang gán thêm EX cho các thành viên đội ngũ đã quá tải với các trách nhiệm khác.

Để phát triển và thực sự mang lại giá trị, các tổ chức phải chấp nhận EX như một tư duy toàn diện xuyên suốt tất cả các khía cạnh của quản lý nhân lực và trải nghiệm làm việc. Điều này đòi hỏi ngừng việc coi EX là một chuỗi các dự án độc lập để tích hợp nó vào như một quan điểm cơ bản – một góc nhìn thông qua mọi quyết định về các chiến lược HR được xem xét, thiết kế, phát triển và triển khai.

Thách thức 3: EX không dành cho tất cả mọi người

Không may, trong nhiều tổ chức, EX thường tập trung chủ yếu vào nhân viên dịch vụ chuyên nghiệp hoặc nhân viên văn phòng.

Những nhân viên trực tiếp, thường đối mặt với những thách thức đặc biệt liên quan đến quy mô của lực lượng lao động, vị trí và điều kiện làm việc, nhận được ít sự chú ý hơn đối với các sáng kiến EX. Sự thiếu sót này đáng tiếc đặc biệt khi bản chất của EX là thúc đẩy tính bao dung và cải thiện cuộc sống làm việc của tất cả nhân viên, không chỉ một số ít nhân viên dễ tiếp cận hơn.

Tích hợp các chiến lược EX vào các thực hành ảnh hưởng đến nhân viên trực tiếp có thể mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. Những lợi ích này bao gồm nâng cao năng suất, cải thiện hiệu suất nhân viên và tăng cường cam kết.

Để đạt được những kết quả này, cần có một cách tiếp cận rộng hơn, bao gồm cả EX, nhận ra và đối phó với các nhu cầu và thách thức cụ thể mà nhân viên trực tiếp đang đối mặt, đảm bảo rằng các sáng kiến EX thực sự toàn diện và mang lợi ích cho toàn bộ lực lượng lao động.

Thách thức 4: EX được coi là một bài tập về dữ liệu

Sự đẩy mạnh HR dựa trên bằng chứng và tích hợp phân tích HR đã mang lại lợi ích đáng kể cho lĩnh vực EX. Tuy nhiên, một số tổ chức quá tập trung vào khía cạnh số lượng mà bỏ qua bản chất của EX.

Dữ liệu đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin cho các sáng kiến EX, nhưng nó nên được coi là một phương tiện để đạt được mục tiêu chứ không phải là mục tiêu cuối cùng. EX vượt qua việc thu thập dữ liệu đơn thuần; nó liên quan đến việc sử dụng những hiểu biết để liên tục tinh chỉnh, hướng dẫn và nâng cao trải nghiệm của nhân viên theo thời gian.

Khi tổ chức trở nên quá quan tâm đến việc thu thập dữ liệu, EX rủi ro trở thành một hoạt động lắng nghe thụ động. Cách tiếp cận này có thể dẫn đến một lượng thông tin và phản hồi dồi dào nhưng chỉ mang lại ít thay đổi cụ thể hoặc tác động có ý nghĩa đến cuộc sống của nhân viên.

Để thực hiện tiềm năng của EX, cần cân nhắc những hiểu biết dựa trên dữ liệu với các chiến lược có thể thực hiện mà cải thiện trực tiếp trải nghiệm hàng ngày của nhân viên, đảm bảo rằng dữ liệu đó phục vụ như một công cụ mạnh mẽ cho việc phát triển EX toàn diện và có tác động sâu sắc.

Thách thức 5: Đầu tư hạn chế vào của EX

Xây dựng khả năng EX tương đương với việc nâng cao bất kỳ chức năng tổ chức nào khác. Điều này đòi hỏi đầu tư đặc biệt và tập trung chiến lược. Tuy nhiên, những thách thức đã được nêu trước đây đã dẫn đến một số tổ chức không áp dụng một cách có hệ thống để phát triển khả năng EX của họ. Không dễ dàng để đảm bảo được hiểu biết cần thiết và định vị EX như một yếu tố quan trọng của giá trị chiến lược.

Việc triển khai một phương pháp hướng dẫn từng bước nhằm nâng cao EX đòi hỏi một sức bền đáng kể để giáo dục các bên liên quan và định vị EX một cách chiến lược trong tổ chức. Đây là quá trình mà nhiều tổ chức đáng tiếc không chú ý đến hoặc không ưu tiên đúng mức.

Thách thức 6: EX không được đo lường ở các cấp độ khác nhau

Trở ngại cuối cùng trong tối ưu hóa EX nằm trong việc đo lường nó. Nhiều tổ chức không có một khung công việc toàn diện để đánh giá tác động của EX, dẫn đến giá trị của nó thường không nhìn thấy được.

Để đo lường EX một cách hiệu quả, một khung công việc tinh vi và đa cấp là cần thiết. Khung công việc này nên bao gồm các khía cạnh hoạt động của EX, các kết quả thu được từ các sáng kiến EX và tác động rộng hơn của EX đối với tổ chức. Mỗi cấp độ nên đánh giá các mặt khác nhau của giá trị EX, cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu quả của nó.

Mô hình Động lực Giá trị Trải nghiệm Nhân viên

Đối phó với những thách thức chung của trải nghiệm nhân viên là rất quan trọng. Khi tiếp cận đúng cách, việc xây dựng một chiến lược EX được định nghĩa rõ ràng có thể mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp.

Việc tiếp cận hợp lý hơn là cần thiết để EX tiến hóa thành một tài sản chiến lược và liên tục mang lại giá trị đã hứa hẹn của nó.
Mô hình dưới đây đề cập đến những cần cốt lõi về giá trị mà tổ chức phải ưu tiên để nâng cao khả năng EX của họ. Năm cốt lõi được thiết kế để hướng dẫn tổ chức đạt được thành công dài hạn trong các sáng kiến EX của họ:

• Chiến lược: Cần phải có một chiến lược được định nghĩa rõ ràng và tích hợp liên kết EX với chiến lược kinh doanh và HR toàn diện. Chiến lược cần đề ra một con đường rõ ràng cho EX và xác định tập trung của nó đối với các lĩnh vực tác động quan trọng nhất. Nó cũng nên làm rõ cách tổ chức định nghĩa EX, và cách họ sẽ đo lường tác động của EX.
• Cơ cấu: Tổ chức cần triển khai một cơ cấu EX mà xác định mô hình hoạt động EX và cách nó sẽ làm việc với các phần khác của tổ chức. EX là một chức năng phải hợp tác với các bên khác nhau như Cơ sở, IT, Phân phối và Marketing. Một Mô hình hoạt động EX được xác định rõ ràng sẽ cho phép hợp tác và giá trị trôi chảy hơn. Đặc biệt, mô hình cũng cần làm nổi bật nơi quyết định sẽ diễn ra và ai sẽ chịu trách nhiệm về ủy quyền EX.
• Kỹ năng: Tổ chức cần có truy cập vào những kỹ năng cụ thể của EX và đầu tư vào việc xây dựng khả năng của đội ngũ để thực hiện mục tiêu của họ. Kỹ năng EX đa dạng, và một phương pháp tài năng mạnh mẽ nên giúp tổ chức hiểu rõ những kỹ năng mà họ muốn mua, mượn, xây dựng hoặc cầu nối để đáp ứng yêu cầu trải nghiệm nhân viên.
• Hệ thống làm việc: Hệ thống làm việc là cách thức EX được thực hiện trong tổ chức, tập trung đặc biệt vào bốn lĩnh vực:
  – Quy trình đề cập đến việc thiết lập quy trình kinh doanh thông thường, cải tiến từng bước và quy trình dự án hướng dẫn việc triển khai các hoạt động EX. Quy trình yêu cầu sự chịu trách nhiệm rõ ràng và cách làm việc hiệu quả và thúc đẩy tư duy thực thi.

  – Công nghệ mô tả một tập hợp rõ ràng các công nghệ như nền tảng, AI và các giải pháp đám mây hỗ trợ và cho phép các hoạt động EX. Điều này sẽ bao gồm một lộ trình tương lai nhấn mạnh các phát triển mới và đảm bảo rằng EX được tích hợp vào hệ thống HR và hệ thống kinh doanh.

  – Dữ liệu đề cập đến cách thức thu thập, lưu trữ, truy cập và phân tích dữ liệu EX để thúc đẩy việc áp dụng căn cứ và những hiểu biết dựa trên dữ liệu của EX.

  – Quản trị là về những diễn đàn và thói quen cần có trong tổ chức để EX có hiệu quả. Điều này có thể bao gồm các cuộc họp vận hành EX, kết hợp trải nghiệm nhân viên vào hệ thống nghị quyết chiến lược và trình diễn hàng quý về các sáng kiến EX.

• Những bên liên quan: Với tính tích hợp của chức năng EX, việc quản lý bên liên quan là rất quan trọng đối với sự thành công của nó. Đối với khả năng EX thành công, nó yêu cầu hiểu rõ ràng về những bên liên quan chính của nó, từ những người tài trợ EX ở cấp cố vấn đến khán giả mục tiêu của các trải nghiệm được thiết kế.

Các lĩnh vực của Trải nghiệm Nhân viên (EX) chỉ có thể thành công nếu được chỉ đạo bởi một nhóm lãnh đạo tập trung vào EX. Điều này đòi hỏi một nhóm lãnh đạo hiểu giá trị của trải nghiệm nhân viên, nỗ lực ủng hộ nó như một phần của thực hành kinh doanh và tin vào triết lý cơ bản rằng một trải nghiệm EX tuyệt vời tạo nên một công ty vĩ đại.

Khi tất cả những cần cốt lõi này hoạt động cùng nhau, chúng đóng góp vào một văn hóa trung tâm con người và trải nghiệm, thúc đẩy giá trị kinh doanh.

Bạn có thể sử dụng mô hình trên để đánh giá tình trạng hiện tại của chiến lược EX và xác định các ưu tiên và lĩnh vực cần tập trung:

Chẩn đoán Tình trạng Năng lực EX
Chiến lược	– Chiến lược EX có phù hợp với chiến lược kinh doanh và chiến lược HR? – EX đã được định nghĩa rõ ràng trong tổ chức hay chưa? Các lĩnh vực và ưu tiên tập trung EX có rõ ràng không? – Cách đo lường tác động của EX đã rõ ràng chưa?
Cơ cấu	– Mô hình hoạt động EX có được xác định rõ ràng không? – Mô hình hoạt động EX có làm nổi bật cách EX sẽ hợp tác với các chức năng khác không? – Mô hình có làm nổi bật nơi các quyết định quan trọng sẽ được đưa ra?
Kỹ năng	– Kỹ năng EX cần thiết có được xác định rõ ràng không? – Có kế hoạch tài năng vững chắc để tiếp cận với các kỹ năng EX không?
Hệ thống làm việc	– Các quy trình giao hàng EX đã được thiết lập để cân bằng giao hàng EX thường xuyên và các sáng kiến mới và cải tiến từng bước? – Các nền tảng công nghệ EX cơ bản đã được thiết lập hoặc đang được phát triển, và lộ trình công nghệ đã được xác định rõ ràng chưa? – Có sự điều hành và kiểm soát dữ liệu EX rõ ràng không? – Có các diễn đàn, thói quen và thói quen đã được thiết lập để thúc đẩy nhiệm vụ EX?
Các bên liên quan	– Có một bản đồ và kế hoạch các bên liên quan cho khả năng EX không? – Các mối quan hệ với các bên liên quan chính được theo dõi và quản lý không?
Lãnh đạo	– Các nhà lãnh đạo cấp cao có hỗ trợ tích cực cho EX không? – Các nhà lãnh đạo cấp cao đã phù hợp về giá trị mà EX mang lại chưa? – Các nhà lãnh đạo cấp cao đã nắm vững nhiệm vụ EX chưa?

 

Kết luận

Các tổ chức đầu tư vào trải nghiệm nhân viên sẽ hưởng lợi từ cải thiện hiệu suất, năng suất và sự tham gia. Tuy nhiên, để đạt được giá trị bền vững từ EX, cần áp dụng một phương pháp có cấu trúc và có mục tiêu.

Mô hình động lực EX trang bị cho các tổ chức một khung chiến lược để triển khai các cần cẩu cần thiết cho sự thành công bền vững, đảm bảo rằng đầu tư vào EX mang lại giá trị ý nghĩa và lâu dài.

Nguồn dịch: AIHR