Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa những lãnh đạo HR thực sự định hình được doanh nghiệp và những người vẫn đang chờ được mời vào bàn ra quyết định? Hơn 50 tập của podcast HR Dialogues (AIHR) chỉ ra 7 bài học, từ việc nói đúng “ngôn ngữ” của bộ phận tài chính, đến việc quyết định bạn sẵn sàng làm ai đó thất vọng.
Hỏi đủ nhiều lãnh đạo HR về điều gì làm nên một chức năng HR hiệu quả, bạn sẽ thấy những chủ đề lặp đi lặp lại. Chúng tôi đã chứng kiến điều này trực tiếp qua HR Dialogues – podcast của AIHR dành cho các lãnh đạo HR. Qua hơn 50 tập, chúng tôi đã trò chuyện với các lãnh đạo HR, học giả và chuyên gia thực hành về những thách thức mà nghề HR đang đối mặt.
Trong bài viết này, chúng tôi tổng hợp 7 bài học mà các khách mời liên tục nhắc đến, và ý nghĩa của chúng đối với cách bạn lãnh đạo HR. Cùng nhau, đây là điểm khởi đầu hữu ích để xây dựng hoặc tinh chỉnh lại chiến lược HR của bạn.
Vai trò và yêu cầu đang thay đổi đối với lãnh đạo HR
Ba mươi năm trước, rất ít công ty có vị trí CHRO (Giám đốc Nhân sự). Lãnh đạo HR cấp cao thường chỉ tập trung vào quản lý hành chính nhân sự và hiếm khi định hình chiến lược kinh doanh. Ngày nay, nhiều CHRO báo cáo trực tiếp cho CEO và tham gia định hướng các quyết định kinh doanh quan trọng. Với sự trỗi dậy của AI, vai trò này lại tiếp tục mở rộng khi CHRO đảm nhận thêm vai trò lãnh đạo doanh nghiệp ở phạm vi rộng hơn.
Với những lãnh đạo HR giỏi nhất, cuộc tranh luận về “có một chỗ ngồi trong bàn ra quyết định” đã kết thúc. Như Alexis Crimaldi, khi đó là trưởng nhóm HRBP tại TikTok, chia sẻ trong tập 14 của HR Dialogues: “Bạn không chỉ có một chỗ trong bàn ra quyết định — bạn đã đặt trước cả căn phòng để đặt chiếc bàn đó, và mời những người sẽ ngồi vào.”
Mức độ ảnh hưởng đó không tự nhiên mà có. Nhiều CHRO thừa hưởng danh tiếng của HR mà họ gần như không góp phần tạo nên. Một số tổ chức vẫn xem HR là trung tâm chi phí, hoặc tệ hơn, là một “điều cần thiết nhưng phiền toái” chỉ để xử lý hành chính nhân sự.
Vai trò của CFO cũng từng trải qua một sự chuyển dịch tương tự khoảng 40 năm trước, từ một kế toán trưởng chỉ nhìn về quá khứ trở thành tiếng nói thương mại hướng tới tương lai. Nhưng bộ phận Tài chính không chờ được mời để đảm nhận vai trò mới này. Họ tự giành lấy thẩm quyền đó, và ngày nay phần lớn CFO đã có mặt trong nhóm nòng cốt của ban lãnh đạo cấp cao.
Lãnh đạo HR cũng có cơ hội tương tự. Để đạt được điều đó, bước đầu tiên chính là điều mà Tài chính đã làm: tự giành lấy thẩm quyền đó.
Vậy lãnh đạo HR giành lấy thẩm quyền đó bằng cách nào? Qua hàng chục cuộc trò chuyện trên HR Dialogues, các khách mời của chúng tôi đã chia sẻ 7 bài học giúp lãnh đạo HR thực thi quyền hạn, giành đúng thẩm quyền, và định vị bản thân để tạo tác động chiến lược.
Bài học 1: Bạn thừa hưởng một câu chuyện, không chỉ là một công việc
Mọi lãnh đạo HR mới đều thừa hưởng một lịch sử. Trước khi bạn thực hiện bất kỳ hành động nào, mọi người đã có sẵn kỳ vọng về việc HR nên làm gì và CHRO tồn tại để làm gì.
Góc nhìn của tác giả: Tôi học được điều này trong cuộc họp ban lãnh đạo đầu tiên với tư cách lãnh đạo HR mới, cùng với sếp mới của tôi, một CEO dày dạn kinh nghiệm. Tôi đã nghĩ mình sẽ được hỏi về chiến lược, rủi ro và tầm nhìn tương lai. Nhưng thay vào đó, CEO của tôi ngầm cho tôi hiểu rằng vai trò của tôi là giữ cho mọi vấn đề không “chạm” đến bàn làm việc của ông ấy. Tôi đã bước vào với hình ảnh lãnh đạo mà tôi muốn trở thành, mà bỏ qua chính tổ chức mình vừa gia nhập, bao gồm một đội ngũ vẫn đang xử lý tâm lý sau sự ra đi đột ngột, đầy xung đột của người tiền nhiệm.
Những kỳ vọng đó hiếm khi trùng khớp với hình dung của một lãnh đạo HR mới về vai trò của mình, và chúng sẽ không tự thay đổi.
Bản năng thường thấy là muốn chứng minh giá trị của mình thật nhanh, triển khai một mô hình vận hành mới, thay đổi mạnh tay đội ngũ, và đưa những đồng minh thân tín vào tổ chức. Phần lớn khách mời của HR Dialogues cảnh báo không nên làm vậy, mà khuyên nên dành thời gian tìm hiểu tổ chức trước, xây dựng “vốn niềm tin” cần thiết để có thể tạo ra thay đổi hiệu quả sau này, và chơi một ván cờ dài hạn hơn.
Một cựu CEO từng đưa ra lời khuyên khiến tôi nhớ mãi: “Bạn không được phép thay đổi bất cứ điều gì trong 6 tháng đầu. Hãy đến, chỉ lắng nghe, trước khi hành động.”
Việc này có ý nghĩa gì với lãnh đạo HR: Hãy xem những tháng đầu tiên là thời gian để lắng nghe, chứ không phải để khởi động điều gì mới. Thiết lập lại kỳ vọng với từng bên liên quan quan trọng, từng người một. Hỏi xem câu chuyện hiện tại đang ra sao trước khi quyết định bạn muốn viết chương tiếp theo của HR trong tổ chức như thế nào.
Bài học 2: Buông bỏ những gì không còn hiệu quả
Khi đã hiểu rõ câu chuyện, cám dỗ thường gặp là muốn bổ sung thêm vào đó. Một khởi đầu tốt hơn thường là buông bỏ những gì không còn hiệu quả: những chương trình đã tồn tại từ lâu, ngốn nhiều năm đầu tư, nhưng không mang lại giá trị kinh doanh thực sự.
Kaushik Srinivasan, CEO của KAN Associates, cựu CHRO và đồng tác giả cuốn The Worth of Work, đưa ra một thách thức rõ ràng trong tập 50 của HR Dialogues: “Hãy ‘khai tử’ một chương trình trong quý này, chương trình mà bạn không thể chứng minh là nó hiệu quả. Việc giữ lại những thứ bạn không thể biện minh được chính là cách khiến chức năng HR mất đi uy tín.”
Góc nhìn của tác giả: Tôi đã trải nghiệm điều này trực tiếp. Khi làm CHRO, tôi vẫn duy trì một số sáng kiến vì chúng từng là một phần trong danh mục công việc trước đây của tôi. Góc nhìn mới của tôi cho thấy chúng không giúp ích gì cho sự thành công của doanh nghiệp, nhưng việc dừng lại lại khiến tôi cảm giác như đang thừa nhận thất bại.
Tôi đã phải đưa ra quyết định khó khăn với tư cách CHRO là “khai tử” bộ tài liệu Executive People Pack của chúng tôi. Nó rất đẹp, gần 60 slide đầy chỉ số HR mà không ai trong đội ngũ điều hành kinh doanh thực sự quan tâm. Chúng tôi rút gọn nó thành một bản báo cáo 2 trang hằng quý, sau này trở thành một dashboard. Đội ngũ lãnh đạo đón nhận nó tốt hơn hẳn, và nó cho thấy giá trị của HR theo đúng ngôn ngữ ưu tiên của doanh nghiệp.
Amri B. Johnson, nhà sáng lập Inclusion Wins, chỉ ra đây là một mẫu hình rất quen thuộc: “Văn hóa HR nhìn chung đã ‘chết’ nhiều lần trong đời sống tổ chức vì hàng nghìn lời sáo rỗng vô thưởng vô phạt… Chúng ta cần sự ưu tiên rõ ràng, không mập mờ.”
Sự thiếu kỷ luật tương tự cũng xuất hiện trong cách HR áp dụng AI. Nghiên cứu của AIHR trên 334 đội HR cho thấy chỉ 30% có mục đích rõ ràng, giá trị được xác định cụ thể và các use case AI được ưu tiên, dù 82% chuyên viên HR đang sử dụng AI dưới hình thức nào đó. Đây là dấu hiệu cho thấy HR thường đo lường sai những gì cần đo, tập trung vào nỗ lực đã bỏ ra cho công việc, thay vì có cái nhìn rõ ràng về tác động kinh doanh thực sự của các sáng kiến.
Eryn Peters, đồng sáng lập AI Maturity Index, nói đơn giản: “Dùng nhiều hơn không nhất thiết là tốt hơn.”
Việc này có ý nghĩa gì với lãnh đạo HR: Chọn ra một sáng kiến mà bạn không thể gắn với kết quả kinh doanh cụ thể, và dừng nó lại. Sau đó, cho ban lãnh đạo biết ngân sách và thời gian được giải phóng sẽ dùng vào đâu. Điều này giúp sự đánh đổi trở nên rõ ràng và cho thấy sự cân nhắc đằng sau quyết định đó. Ban lãnh đạo đánh giá HR qua tác động của nó đến doanh nghiệp, vì vậy mỗi chương trình bạn giữ lại đều cần vượt qua bài kiểm tra đó.
Bài học 3: Quyết định bạn sẵn sàng làm ai thất vọng
Việc dừng các chương trình đồng nghĩa sẽ có người không hài lòng. Đó là lý do một lời khuyên dành cho các CHRO mới rất đáng chú ý: “Hãy quyết định bạn sẽ làm ai thất vọng trong 6 đến 12 tháng đầu tiên.” Một thẩm quyền cố gắng bảo vệ tất cả mọi thứ thì thực chất không bảo vệ được điều gì cả. Bạn không thể là tất cả đối với tất cả mọi người, và nếu cố gắng như vậy, thường bạn sẽ không còn quan trọng với ai cả.
Nói “không” không có nghĩa là từ chối giúp đỡ. Đó là việc lựa chọn “sân chơi” của mình, rồi giành lấy quyền được vẽ lại ranh giới đó sau này. Nghiên cứu về hiệu quả HR của AIHR trên hơn 2.000 đội HR cho thấy vì sao sự tập trung và ranh giới rõ ràng lại quan trọng. Dù 76% lãnh đạo HR xem chiến lược HR của họ là một điểm mạnh, chỉ 56% cảm thấy có thể chứng minh được tác động chiến lược đo lường được, và hầu hết đều nói họ không có đủ nguồn lực để thực hiện mọi thứ trong bản đồ chiến lược.
Nhiều chức năng HR mắc vào cùng một cái bẫy: họ không bao giờ đưa ra lựa chọn chiến lược về những gì mình sẽ không làm. Các đội HR vốn rất “bền bỉ” và luôn tìm cách hoàn thành công việc. Thói quen đó từng giúp ích rất nhiều cho chức năng HR trong quá khứ, nhưng nay không còn bền vững nữa.
Tránh né những lựa chọn đó không có nghĩa là chúng không được đưa ra. Như Sakshi Bansal, nhà sáng lập Project Leap, chia sẻ trong tập 20: “Các lãnh đạo đang đưa ra quyết định mỗi ngày về việc họ sẽ chấp nhận điều gì và tôn vinh điều gì.” Câu hỏi là liệu HR có đưa ra những quyết định đó một cách có chủ đích hay không.
Góc nhìn của tác giả: Tôi thường hỏi nhiều CHRO về giá trị cốt lõi họ mang lại là gì, và câu trả lời thường là toàn bộ danh mục dịch vụ và hoạt động của HR. Câu hỏi tiếp theo của tôi thường là: nếu chỉ được đầu tư vào 3 năng lực, điều gì sẽ khiến bạn được biết đến? Và nếu vậy, tại sao chúng ta vẫn dành thời gian cho những thứ khác không thực sự quan trọng?
Việc này có ý nghĩa gì với lãnh đạo HR: Hãy rõ ràng về việc HR sẽ tham gia ở đâu và không tham gia ở đâu. Truyền đạt điều đó rõ ràng với các bên liên quan quan trọng, và thống nhất với họ về việc hiệu suất và thành công của HR sẽ trông như thế nào.
Bài học 4: Giành được CFO trước khi giành được CEO
Phần lớn lãnh đạo HR dồn hết “vốn chính trị” của mình vào mối quan hệ với CEO. Kaushik Srinivasan lại đưa ra một lập luận sắc bén hơn: nên bắt đầu từ CFO.
Giáo sư Xavier Baeten của Vlerick Business School đã mô tả góc nhìn của CFO về chi tiêu HR trong tập 3, một trong những cuộc trò chuyện đầu tiên của HR Dialogues: “Anh tiêu tiền của tôi, nhưng tôi thấy chẳng ai được tạo động lực từ việc đó cả.”
Giành được sự ủng hộ của CFO đồng nghĩa với việc chuyển hóa công việc của HR thành ngôn ngữ tài chính mà họ dùng để đánh giá. Debra Bradford, giám đốc điều hành HR kiêm nhà tư vấn, chia sẻ trong tập 26: “Khả năng biến một sáng kiến ‘mềm’, vốn không rõ ràng về chi phí hay khoản tiết kiệm, thành những con số tài chính có ý nghĩa với tư duy tài chính của lãnh đạo, tạo ra khác biệt rất lớn.”
Andrew Bartlow nói thẳng hơn: “Một cái bẫy là để bản thân trở thành người chỉ ‘nhận lệnh’, luôn ở trong vùng an toàn của mình, hoặc nói những câu như ‘tôi không phải người giỏi số liệu’. Đừng tự phá hoại bản thân như vậy.” Amy Lavoie, VP of People Science tại Culture Amp, khép lại vòng tròn này trong tập 49: “Hãy mạnh dạn khi làm HR, đừng ngại thể hiện quan điểm, và hãy nói đúng ngôn ngữ của doanh nghiệp.”
Góc nhìn của tác giả: Tôi từng mắc lỗi này. Trong vai trò lãnh đạo HR đầu tiên của mình, tôi chưa bao giờ dành thời gian để có được sự ủng hộ của CFO. Điều này không chỉ thể hiện rõ trong các quyết định ngân sách, mà còn ở việc ông ấy có tiếng nói với CEO, khiến mối quan hệ của tôi với CEO ngày càng phức tạp hơn.
Sự ủng hộ của CFO quan trọng hơn nhiều so với chỉ ngân sách. CFO định hình cách các lãnh đạo khác nhìn nhận HR, và nếu không có sự ủng hộ của họ, nhiều sáng kiến HR sẽ không bao giờ được triển khai.
Ảnh hưởng đó cũng không phải tự nhiên mà CFO có được. Như Kaushik Srinivasan nói: “Không ai trao cho CFO thẩm quyền chiến lược cả. Chính chức năng đó đã tự xây dựng nên điều đó.” HR hoàn toàn có thể xây dựng thẩm quyền của mình theo cách tương tự, bắt đầu từ mối quan hệ mang lại cho HR ngôn ngữ của doanh nghiệp.
Việc này có ý nghĩa gì với lãnh đạo HR: Dành thời gian cho CFO, và đồng hành cùng họ trong hành trình của HR. Chủ động xin ý kiến và quan điểm của họ sớm, và trao đổi trước với họ trước những quyết định quan trọng của ban lãnh đạo.
Bài học 5: Hữu ích quan trọng hơn được yêu thích
Trong nhiều thập kỷ, HR tập trung tối ưu cho sự dễ gần: gương mặt thân thiện, đại sứ văn hóa, người đại diện tiếng nói nhân viên, những định vị này khiến nhiều chuyên viên HR nhầm lẫn vai trò của mình là “người tốt bụng” trong văn phòng. Những đặc điểm đó có ích trong một số tình huống, nhưng không phù hợp với người đang nắm giữ trách nhiệm quản lý rủi ro con người ở cấp điều hành của HR.
Claire Bonenfant, người dẫn dắt quá trình chuyển đổi văn hóa tại SThree France, nói thẳng trong tập 10: “Bạn sẽ không làm hài lòng tất cả mọi người, và bạn ở đây không phải để kết bạn. Đôi khi, bạn sẽ phải đưa ra những quyết định không được lòng ai.” Tiến sĩ Karen Bridbord, nhà tâm lý học kiêm Chief Talent Officer, chỉ ra cái giá của việc né tránh điều đó trong tập 38: “Tôi từng chứng kiến doanh nghiệp ‘chìm’ vì mọi người quá sợ phải buộc người khác chịu trách nhiệm.” Như Alex Suchman của Barometer XP nhắc chúng ta trong tập 46: “Những cuộc trò chuyện khó khăn là điều cần thiết trong công việc.”
Cân bằng điều này giống như đi trên dây. Một mặt, đó là sự liên kết và đảm bảo HR tập trung đúng vấn đề; mặt khác, bạn cũng cần làm chủ “không gian” của mình với tư cách một lãnh đạo điều hành.
Góc nhìn của tác giả: Khi chuyển sang các vai trò lãnh đạo điều hành, tôi đã gặp khó khăn với điều này, vì tôi luôn xem mình là “người tốt bụng” và “dễ gần”, và tôi nhanh chóng nhận ra rằng khi đã là người ra quyết định, nhiều người tìm cách lợi dụng điều đó. Có những cách để cân bằng giữa sự tử tế và sự quyết đoán, bằng cách nghiêm khắc nhưng công bằng, và giành được sự tôn trọng theo thời gian.
Việc này có ý nghĩa gì với lãnh đạo HR: Trước quyết định lớn tiếp theo, hãy tự hỏi đóng góp nào sẽ hữu ích nhất, chứ không phải đóng góp nào được đón nhận nhiều nhất. Đồng thời, nhìn lại xem bên liên quan nào đang lợi dụng bạn, và ở đâu bạn cần quyết đoán hơn, giữ khoảng cách hơn.
Bài học 6: Dữ liệu chưa hoàn chỉnh vẫn tốt hơn không có dữ liệu
Tính hữu ích phụ thuộc vào insight (thông tin chuyên sâu), nhưng quá nhiều lãnh đạo HR chờ đợi một dashboard hoàn hảo trước khi chia sẻ bất cứ điều gì.
Góc nhìn của tác giả: Tôi nhớ cuộc trò chuyện thực sự đầu tiên của mình về rủi ro với tư cách CHRO. Giám đốc quản lý rủi ro hỏi những rủi ro con người nào nên có trong thẻ điểm, và tôi nhận ra chúng tôi đã có tín hiệu đó từ lâu. Nó nằm ẩn trong dữ liệu gắn kết mà chúng tôi chưa bao giờ coi là một rủi ro kinh doanh, hay dám mang ra bàn lãnh đạo, vì chúng tôi không thể đảm bảo độ chính xác của nó.
Loes de Boer của DL Network Analytics nêu rõ quan điểm này trong tập 7: “Dù có không nhiều dữ liệu, bạn vẫn có thể làm được rất nhiều, nhưng bạn phải biết hỏi đúng loại dữ liệu.” Dayana Falcon mô tả điều gì xảy ra khi chúng ta chờ đợi, trong tập 28: “Tôi thấy điều này rất nhiều trong HR. Họ muốn mọi thứ phải hoàn hảo. Đến khi sẵn sàng ra mắt, doanh nghiệp đã tiến xa hơn rồi.”
Chưa hoàn chỉnh không có nghĩa là cẩu thả. Jan Laurijssen của SD Worx cảnh báo trong tập 24: “Nếu bạn hỏi dữ liệu bất cứ điều gì, nó cũng sẽ ‘trả lời’ bạn bất cứ điều gì.” Lãnh đạo HR cần tự tin và can đảm hơn khi mang dữ liệu đến bàn lãnh đạo, đồng thời phải rõ ràng về câu hỏi mình đang muốn trả lời.
Sự tự tin đó có nền tảng vững chắc. HR là một lĩnh vực khoa học được công nhận, với các mô hình đã được kiểm chứng về tỷ lệ giữ chân, nghỉ việc, mẫu hình nhân lực và mức độ gắn kết. Tuy nhiên, chuyên viên HR thường xem các mô hình này kém quan trọng hơn so với các lĩnh vực khác, như marketing.
Việc này có ý nghĩa gì với lãnh đạo HR: Hãy mang dữ liệu bạn đang có đến bàn thảo luận. Thừa nhận nếu đó chưa phải bức tranh đầy đủ, nhưng hãy trình bày nó xoay quanh những giả thuyết bạn đang muốn tìm hiểu, và dùng nó để dẫn dắt cuộc trò chuyện.
Bài học 7: Vị trí cao nhất rất cô đơn, và bạn cần một cộng đồng
Mọi bài học từ đầu đến giờ đều đòi hỏi nhiều hơn ở lãnh đạo HR. Gánh vác tất cả những điều đó có thể khiến vai trò này trở nên nặng nề, và thường là cô đơn.
Góc nhìn của tác giả: Vai trò CHRO rất cô đơn, và nếu bạn không tự định nghĩa thành công và ý nghĩa của vai trò đó với mình, người khác sẽ định nghĩa thay bạn.
Nhiều lãnh đạo HR đã chia sẻ trải nghiệm tương tự. Ryan Hopkins, tác giả cuốn 52 Weeks of Wellbeing, nói trong tập 42: “Tôi đã làm việc trong HR, đã làm việc với nhiều tổ chức chức năng HR khác nhau. Đó là một nơi cô đơn, nhiều lúc cảm giác khá biệt lập.” Avinash Kohli, đồng sáng lập intalent.ai, bổ sung trong tập 37 rằng khi HR một mình gánh vác chiến lược, “đó có thể là một nơi rất cô đơn.”
HR cần một cộng đồng, và lãnh đạo HR càng cần điều đó hơn. Một vài người đáng tin cậy mà bạn có thể tìm đến khi cần chia sẻ, khi cần kiểm chứng lại ý tưởng và định hướng của mình, và trên hết, cảm thấy đủ thoải mái để là chính mình mà không bị phán xét. Nhiều CHRO đi một mình trên con đường này, và điều đó không bền vững. HR chăm lo cho sức khỏe và trải nghiệm của mọi người khác, nhưng thường lại bỏ quên chính mình và cả đội ngũ HR rộng hơn.
Linda Mthenjane, CHRO, nhà tâm lý học lâm sàng và nhà sáng lập The Space Between Us, từ lâu đã mô tả các HRBP là “người ứng cứu đầu tiên” của tổ chức, gánh chịu áp lực thay cho tất cả mọi người khác. Michelle Fields, cựu VP of HR tại AIHR, đưa ra câu trả lời thực tế trong tập 39: “HR đôi khi chứng kiến quá nhiều thứ… Hãy tự kiểm tra lại bản thân mình trước.”
Việc này có ý nghĩa gì với HR: Hãy xây dựng hệ thống hỗ trợ ngay trong chính vai trò của mình. Phát triển một đội ngũ lãnh đạo HR đủ mạnh để cùng chia sẻ gánh nặng, để bạn có thể ủy quyền và nhận được phản hồi thẳng thắn. Sau đó, hãy tìm những người đồng cấp bên ngoài công ty, những người hiểu công việc này và có thể nói: “Chúng tôi cũng từng trải qua điều tương tự, và đây là cách chúng tôi đã làm.”
Tất cả các bài học trên các bạn đều có thể học TẠI ĐÂY
Lời kết
Qua hơn 50 tập của HR Dialogues, một thông điệp luôn được lặp lại: đây là thời điểm đầy triển vọng để làm việc trong ngành HR. 7 bài học này, đúc kết từ trải nghiệm của các lãnh đạo và chuyên gia HR, có thể giúp bạn tận dụng tốt thời điểm này.
Những lãnh đạo thành công là những người sớm làm chủ vai trò của mình. Họ xây dựng những gì thời điểm hiện tại đòi hỏi: thẩm quyền, ngôn ngữ, ranh giới, và vòng tròn những người đồng hành xung quanh mình.
Vai trò của lãnh đạo HR sẽ tiếp tục thay đổi. Câu hỏi thực sự là liệu lãnh đạo HR sẽ là người định hình sự thay đổi đó, hay để nó định hình chính mình.
Nguồn dịch: AIHR
