Gen AI, thiếu hụt kỹ năng và nhu cầu mới của nhân viên đang tác động đến vai trò của HR trong các tổ chức. Các nhà lãnh đạo mong đợi HR có tác động chiến lược, nhân viên muốn có được trải nghiệm hấp dẫn và hội đồng yêu cầu HR bảo vệ doanh nghiệp khỏi rủi ro.

Kể từ cuối những năm 1990, HR đã định vị lại là một đối tác chiến lược với một mô hình hoạt động mới tập trung vào việc cân bằng việc hợp tác kinh doanh chiến lược, các trung tâm chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong việc cung cấp HR.

Mô hình Đối tác Kinh doanh HR (HRBP), còn được gọi là Mô hình Ulrich hoặc Ghế ba chân, tạo điều kiện cho một cách tiếp cận chủ động để căn chỉnh các thực tiễn HR, như tài năng và văn hóa, với nhu cầu và ưu tiên của doanh nghiệp.

Các vấn đề kinh doanh mà mô hình HRBP có thể giải quyết

Trước khi thảo luận về cách bạn có thể xác định xem doanh nghiệp của mình đã sẵn sàng triển khai mô hình HRBP hay chưa, hãy mở rộng các vấn đề phổ biến mà các doanh nghiệp nêu ra khi làm việc với HR.

HR quá tập trung nội bộ

Một định kiến phổ biến về HR là họ quá tập trung vào nội bộ, ưu tiên các quy trình nội bộ hơn nhu cầu kinh doanh. Sự tập trung này thường dẫn đến nhận thức về việc phản ứng và ‘khó’ hợp tác, thường dẫn đến việc kinh doanh đặt câu hỏi về giá trị của các hoạt động HR và sự liên quan của chúng đối với những gì cần thiết để thúc đẩy các mục tiêu kinh doanh.

Mô hình HRBP cung cấp một giải pháp bằng cách thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ hơn với các ưu tiên kinh doanh và tập trung vào các đối tác chiến lược trong toàn doanh nghiệp.

Ví dụ, HRBP được gắn vào với các đơn vị kinh doanh, tham gia vào quy hoạch chiến lược thường xuyên và các cuộc họp. Điều này đảm bảo rằng các mục tiêu và ưu tiên của doanh nghiệp thông báo trực tiếp cho HR.

Ngoài ra, HRBP làm việc chặt chẽ với các nhà lãnh đạo từ các chức năng khác, chẳng hạn như tài chính, tiếp thị và hoạt động, để đảm bảo rằng các hoạt động HR phù hợp với các chiến lược tổ chức rộng lớn hơn.

HR không hiểu nhu cầu kinh doanh

HR thường bị coi là tách rời khỏi doanh nghiệp do thiếu hiểu biết về thị trường, mục tiêu kinh doanh và hiểu biết thương mại.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy khả năng kinh doanh của các chuyên viên HR tăng lên theo cấp số nhân khi họ tham gia nhiều hơn vào hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, các chuyên viên HR giai đoạn đầu từ các lĩnh vực như hành chính, giáo dục hoặc tâm lý học tập trung nhiều hơn vào học tập, huấn luyện hoặc quản lý tài năng, thiếu kiến thức cốt lõi về kinh tế và kinh doanh.

Mô hình HRBP được thiết kế để kết hợp các thành viên của team HR ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển của khả năng kinh doanh như một kỹ năng chính.

Ví dụ, HR hợp tác với doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau trong hệ thống phân cấp. Ví dụ, các nhà tư vấn HR tập trung đặc biệt vào việc hợp tác với các nhà quản lý, trong khi các đối tác kinh doanh cấp cao của HR tập trung vào nhu cầu của các trưởng bộ phận để giải quyết các thách thức chiến lược hơn ở cấp cao hơn.

Cách tiếp cận này giúp các chuyên viên HR chứng minh được sức ảnh hưởng với các hoạt động HR ngoài những vấn đề liên quan đến con người

 

HR không thể thể hiện mối liên hệ giữa tác động kinh doanh và các hoạt động HR

HR thường không thể chứng minh được cách hoạt động của mình tác động rõ ràng đến kết quả kinh doanh. Điều này khiến giá trị của họ bị giảm sút. Ví dụ, công ty ABC đã chi rất nhiều cho Chương trình Tài năng “Lãnh đạo Mới nổi” để tạo ra một hệ thống chuyển nhượng tài năng mạnh mẽ.

HR có thể đo lường thành công bằng cách xem nhân viên hài lòng như thế nào với chương trình, liệu họ có thể ứng dụng những gì họ đã học được và chi phí của chương trình so với những chương trình khác. Tuy nhiên, những điều này chưa cho thấy chương trình giúp ích cho doanh nghiệp như thế nào.

Nếu HR không liên kết chương trình với việc giữ lại tài năng hiệu suất cao, chuẩn bị cho họ thăng tiến và thúc đẩy lãnh đạo trong toàn công ty, thì doanh nghiệp coi những nỗ lực của HR là tốt nhưng không có giá trị.

Mô hình HRBP tích hợp chuỗi giá trị và mục tiêu của HR vào Chiến lược và Kinh doanh rộng lớn hơn. Cho phép ta hiểu rõ hơn về cách HR đóng góp vào vị trí, cách trọng tâm của các hoạt động HR phù hợp với các mục tiêu kinh doanh và cách HR đóng góp vào thành công tổng thể của doanh nghiệp.

Ví dụ, nếu mục tiêu chiến lược của một công ty là thâm nhập thị trường mới, HRBP có thể tập trung vào xác định và phát triển tài năng và kỹ năng cần thiết để thâm nhập thị trường thành công.

Các sản phẩm của HR sẽ tạo thành một phần của bảng điểm kinh doanh và được đo lường bằng kết quả kinh doanh, thay vì có bảng điểm riêng biệt độc lập với doanh nghiệp.

HR gặp khó khăn trong việc mở rộng quy mô cung cấp dịch vụ

Khi các doanh nghiệp phát triển và trở nên phức tạp hơn, HR phải đối mặt với áp lực phục vụ một quy mô nhân viên lớn hơn, làm tăng chi phí HR. Thực hiện các công nghệ và chuyên môn được chia sẻ là rất quan trọng để mở rộng quy mô HR hiệu quả về chi phí, nhưng thường không phải là ưu tiên trong các mô hình HR truyền thống.

Mô hình HRBP thúc đẩy các dịch vụ được chia sẻ để chuẩn hóa công nghệ, cải thiện hiệu quả và khả năng mở rộng.

Các trung tâm chuyên nghiệp cho phép có được chuyên môn đặc biệt trong toàn bộ doanh nghiệp, nâng cao chất lượng giải pháp HR.

Cùng với các đối tác kinh doanh, cách tiếp cận này cho phép định vị các giải pháp theo yêu cầu cụ thể của từng bộ phận trong khi duy trì tính nhất quán trên toàn bộ tổ chức.

5 dấu hiệu cho thấy bạn đã sẵn sàng triển khai mô hình HRBP

Xác định khi nào và liệu mô hình HRBP có phù hợp với doanh nghiệp là điều cần thiết. Quyết định thay đổi mô hình hoạt động của HR không nên được thực hiện một cách nhẹ nhàng, vì nó đòi hỏi một nỗ lực thay đổi đáng kể về con người, quy trình và công nghệ.

Có một số dấu hiệu cho thấy đã đến lúc chuyển sang mô hình HRBP:

Dấu hiệu 1: Sự phức tạp và quy mô của doanh nghiệp đòi hỏi một giải pháp HR khác

Khi tổ chức của bạn phát triển về quy mô và trở nên phức tạp hơn, với các nhu cầu khác nhau trên các bộ phận hoặc khu vực khác nhau, cách tiếp cận “một mũi tên trúng hai con chim” đối với HR trở nên không hiệu quả. Khi HR cần hỗ trợ các nhu cầu đa dạng trên nhiều bộ phận hoặc địa điểm khác nhau, điều đó cho thấy có thể cần chuyển sang mô hình HRBP có thể cân bằng tiêu chuẩn hóa với bản địa hóa.

Ví dụ, một công ty có hoạt động tại cả Hoa Kỳ và Nhật Bản có thể phải tuân thủ các luật lao động bản địa khác nhau. Khi thực hiện một chính sách làm việc từ xa linh hoạt, chính sách phải được bản địa hóa theo nhu cầu của nhân viên Hoa Kỳ và Nhật Bản, cân bằng tiêu chuẩn hóa với bản địa hóa.

Đánh giá mức độ sẵn sàng:

• Framework HR hiện tại đang khó khăn trong việc theo kịp sự phát triển của tổ chức
• Các quy trình HR đang trở nên cồng kềnh hoặc có sự chậm trễ đáng chú ý trong thời gian phản hồi đối với các yêu cầu liên quan đến HR khi công ty mở rộng quy mô
• Một giải pháp HR thống nhất đang trở nên không hiệu quả khi tổ chức mở rộng quy mô
• Có sự thiếu phù hợp chiến lược giữa các thực tiễn HR hiện tại và các mục tiêu kinh doanh.

Dấu hiệu 2: Doanh nghiệp có vấn đề

Tổ chức nhận ra nhu cầu HR phải vượt ra ngoài công việc hoạt động và hành chính và coi HR chuyên nghiệp và chiến lược là chìa khóa thành công. Thông thường, các tổ chức nhận ra nhu cầu này sau khi “cảm thấy có vấn đề” khi gặp khó khăn trong việc thu hút tài năng, đối mặt với những thách thức về giữ chân nhân tài hoặc nhận thấy rằng nhân viên đang đòi hỏi nhiều hơn từ giá trị đề xuất của nhân viên.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh cũng sẽ bắt đầu thể hiện sự không hài lòng với vai trò của HR trong tổ chức và nhận thấy rằng HR có thể đóng góp hiệu quả hơn. Thật không may, quan điểm này đôi khi được thể hiện bằng cách nghi ngờ giá trị mà HR đóng góp, đặt câu hỏi về nhiệm vụ và lý do tồn tại của nó và thường dẫn đến xung đột giữa HR và lãnh đạo kinh doanh.

Ví dụ, một công ty công nghệ phải đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc cao trong số các kỹ sư phần mềm bắt đầu thấy tác động trực tiếp đến thời gian phát triển sản phẩm và khả năng đổi mới tổng thể của mình. Nhóm lãnh đạo bắt đầu bày tỏ sự thất vọng về sự tập trung truyền thống của HR vào giấy tờ và tuân thủ quy định.

Họ thúc đẩy HR đóng một vai trò chiến lược hơn trong việc định hình văn hóa công ty, nâng cao sự gắn kết của nhân viên và phát triển một giá trị đề xuất hấp dẫn hơn cho các ứng viên tiềm năng. Sự thay đổi quan điểm này được thúc đẩy bởi nhu cầu ngay lập tức của công ty trong việc giữ chân nhân tài hàng đầu và nuôi dưỡng một môi trường làm việc sáng tạo và hỗ trợ hơn.

Đánh giá mức độ sẵn sàng:

• Chức năng HR chủ yếu tập trung vào các nhiệm vụ hành chính, mặc dù tổ chức yêu cầu các giải pháp HR mạnh mẽ hơn
• Tổ chức đang gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, hoặc nếu nhân viên ngày càng tìm kiếm nhiều hơn từ trải nghiệm việc làm của họ
• Có một khoảng cách giữa kỳ vọng của các nhà lãnh đạo kinh doanh về sự đóng góp của HR và vai trò hiện tại mà HR đóng.

Dấu hiệu 3: Lãnh đạo chấp thuận một loại đóng góp HR khác

Mô hình HRBP hoạt động trong mối quan hệ đối tác mạnh mẽ với các nhà lãnh đạo kinh doanh. Trước khi chuyển đổi mô hình, lãnh đạo cấp cao nên cung cấp hỗ trợ vững chắc để chuyển đổi HR thành một chức năng chiến lược hơn, tập trung vào kinh doanh. Sự tài trợ này từ các nhà lãnh đạo kinh doanh là rất quan trọng đối với nguồn lực, thời gian và những thay đổi trong văn hóa tổ chức cần thiết để mô hình HRBP thành công.

Nếu không có sự chấp thuận này, các nhà lãnh đạo HR có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện đầy đủ và tích hợp vào tổ chức.

Đánh giá mức độ sẵn sàng:

• Có cam kết từ lãnh đạo cấp cao đối với việc chuyển đổi HR thành một đối tác chiến lược trong doanh nghiệp
• Có sẵn sàng phân bổ nguồn lực và hỗ trợ các thay đổi trong văn hóa tổ chức.

Dấu hiệu 4: Sẵn sàng đầu tư vào HR trong ngắn hạn

Tổ chức được chuẩn bị để đầu tư vào các nguồn lực cần thiết để mô hình HRBP thành công, bao gồm công nghệ, đào tạo và chuyển các chức năng khác không thuộc về HR sang nơi khác.

Việc định vị một mô hình HRBP tiềm năng cần được hỗ trợ bởi một trường hợp kinh doanh mạnh mẽ cho thấy giá trị dài hạn của nó, nhưng các tổ chức nên biết rằng sẽ có chi phí tăng lên trong ngắn hạn.

Ví dụ, một công ty có thể đầu tư vào phần mềm HR mới để hợp lý hóa các quy trình tuyển dụng và onboarding. Mặc dù chi phí ban đầu khá đáng kể, nhưng những lợi ích về hiệu quả dài hạn và trải nghiệm nhân viên được cải thiện là minh chứng cho khoản đầu tư đáng giá.

Ngoài ra, công ty có thể phân bổ kinh phí cho các chương trình đào tạo HR mở rộng, đảm bảo nhóm của họ được trang bị tốt để tận dụng công nghệ và phương pháp mới. Chuyển các chức năng như quản lý cơ sở vật chất sang một bộ phận chuyên dụng cũng có thể là một phần của sự sắp xếp lại chiến lược này, tiếp tục tối ưu hóa trọng tâm và nguồn lực của HR.

Đánh giá mức độ sẵn sàng:

• Tổ chức thể hiện sự sẵn sàng đầu tư vào nguồn lực HR
• Doanh nghiệp được chuẩn bị để chuyển các chức năng không liên quan đến HR sang các bộ phận khác trong tổ chức
• Tổ chức hiểu rằng việc triển khai mô hình HRBP sẽ làm tăng chi phí trong ngắn hạn.

Dấu hiệu 5: Cởi mở với thay đổi trong nhóm HR

Mô hình HRBP là một thay đổi đáng kể và điều quan trọng là phải biết liệu nhóm HR có sẵn sàng áp dụng nó hay không. Bất kỳ quyết định nào về thay đổi đều nên được đưa ra bằng cách xem xét phản hồi của nhóm HR và thực tế về nhu cầu phát triển kỹ năng mới, chuyển sang vai trò mới và làm việc theo cách mới.

Sự thay đổi này có thể không dành cho tất cả mọi người và với tư cách là một nhà lãnh đạo HR, bạn cần biết rằng bạn có thể phát triển một chiến lược tài năng để có được kỹ năng mới nếu bạn không thể xây dựng trong nội bộ.

Ví dụ, một nhóm HR đã quen tập trung vào các nhiệm vụ hành chính nhưng cần chuyển sang một vai trò chiến lược hơn theo mô hình HRBP. Sự cởi mở của nhóm đối với việc học hỏi và áp dụng các chiến lược mới để quản lý tài năng và sự phù hợp với kinh doanh là rất quan trọng.

Điều này có thể bao gồm nâng cao kỹ năng trong các lĩnh vực như phân tích người và khả năng kinh doanh. Nếu nhóm thể hiện sự kháng cự, một nhà lãnh đạo HR có thể phải xem xét tuyển dụng những cá nhân có tư duy và kỹ năng chiến lược cần thiết hoặc đầu tư vào các chương trình đào tạo mục tiêu để lấp đầy khoảng trống.

Đánh giá mức độ sẵn sàng:

• Thu thập phản hồi từ nhóm HR để đánh giá độ sẵn sàng của họ trong việc áp dụng mô hình HRBP
• Đánh giá bộ kỹ năng hiện tại của nhóm và xem xét liệu cần phát triển kỹ năng mới, thay đổi vai trò hoặc cách tiếp cận hoạt động
• Phát triển một chiến lược tài năng để xây dựng hoặc tích hợp các kỹ năng cần thiết bên ngoài.

Khi nào không nên triển khai mô hình HRBP

Mô hình HRBP, mặc dù có lợi trong nhiều trường hợp, có thể không phải lúc nào cũng phù hợp nhất với tổ chức của bạn. Dưới đây là ba tình huống không nên áp dụng mô hình HRBP:

• Các tổ chức nhỏ với độ phức tạp hạn chế: Mô hình HR phải luôn phù hợp với bối cảnh và nhu cầu của doanh nghiệp. Nếu tổ chức vẫn còn tương đối nhỏ và có các yêu cầu và nhu cầu tương tự từ HR trên các bộ phận, sẽ phù hợp với một mô hình chức năng truyền thống hơn. Việc triển khai mô hình BP sẽ không thực tế do thiếu nguồn lực và giới thiệu sự phức tạp không cần thiết sẽ làm chậm quá trình thực thi mà không cung cấp các lợi ích bổ sung đáng kể.
• Sự trưởng thành và văn hóa của lãnh đạo: Mô hình HRBP yêu cầu một nhóm lãnh đạo kinh doanh hợp tác tin tưởng vào việc xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ giữa các bộ phận khác nhau và đồng ý rằng HR cần một nhiệm vụ chiến lược. Nếu các nhà lãnh đạo kinh doanh cấp cao, đặc biệt là C-suite, không tin tưởng bộ phận HR nên là một chức năng chiến lược, việc triển khai mô hình HRBP sẽ không thành công.
• Các tổ chức có quy trình ra quyết định tập trung cao độ: Các công ty nơi các quyết định được đưa ra một cách tập trung, hạn chế quyền tự chủ được cho các bộ phận hoặc đơn vị riêng lẻ, có thể không hưởng lợi nhiều từ mô hình HRBP. Mô hình này phát triển trong các môi trường mà HRBP có thể làm việc chặt chẽ với các nhà lãnh đạo bộ phận để điều chỉnh các chiến lược HR theo nhu cầu cụ thể, điều này có thể mâu thuẫn với một cách tiếp cận tập trung cao độ.
• Các tổ chức đang trải qua khủng hoảng ngắn hạn hoặc chuyển đổi: Đối với các công ty đang ở giữa một cuộc khủng hoảng lớn hoặc trải qua một quá trình chuyển đổi ngắn hạn nhưng chuyên sâu, trọng tâm có thể tạm thời cần phải tập trung vào các vấn đề đang hiện hữu hoặc quản lý thay đổi nhanh chóng hơn là triển khai một mô hình HR mới. Trong những thời điểm như vậy, các ưu tiên của tổ chức có thể không phù hợp với trọng tâm chiến lược dài hạn và đầu tư cần thiết để triển khai và hưởng lợi từ mô hình HRBP thành công.

Bước tiếp theo: Triển khai mô hình HRBP

Roadmap triển khai mô hình HRBP

Bạn đã xác định được rằng tổ chức của bạn đang đối mặt với các thách thức kinh doanh mà mô hình HRBP có thể giải quyết và bạn có các điều kiện phù hợp để triển khai nó. Bước tiếp theo là gì? Lập kế hoạch chiến lược và thực hiện quá trình chuyển đổi sang mô hình này – bạn cần các công cụ phù hợp để đạt được điều đó.

Chúng tôi đã phát triển một Roadmap được thiết kế để hướng dẫn bạn thực hiện chuyển đổi HR và triển khai mô hình của mình. Bản đồ đường đi cung cấp một quy trình 5 bước với các câu hỏi, cân nhắc và công cụ để giúp bạn triển khai một mô hình HRBP có chức năng cao.

Kết lại

Mô hình HRBP vô cùng hứa hẹn với các tổ chức muốn có một nhóm HR chiến lược và có tác động hơn. Tuy nhiên, việc bắt đầu thay đổi mô hình hoạt động của HR không nên thực hiện một cách nhẹ nhàng, gây ra sự không chắc chắn và đòi hỏi sự tài trợ mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo kinh doanh và HR để thành công.

Nếu được thực hiện đúng cách, mô hình này mang lại những lợi ích đáng kể cho các bên liên quan và nhân viên của doanh nghiệp – cho phép các chuyên viên HR học hỏi các kỹ năng mới và luôn phù hợp.

Nguồn dịch: AIHR