Đánh giá sai đầu vào và những hệ quả theo sau

Trong nhiều doanh nghiệp, đào tạo thường bắt đầu bằng một cảm giác khá quen: “có vấn đề gì đó đang không ổn”. Hiệu quả làm việc chưa như mong đợi, quản lý than thiếu người, nhân sự thì mệt mỏi, phối hợp giữa các bộ phận có vẻ trục trặc. Và rất nhanh sau đó, giải pháp được đưa ra là tổ chức đào tạo.

Điều ít khi được hỏi kỹ là: chúng ta đang đào tạo dựa trên điều gì? Rất nhiều chương trình được thiết kế dựa trên cảm nhận chung, phản ánh rời rạc từ các cấp quản lý hoặc những gì từng làm trước đây. Khi không có một bức tranh đủ rõ về năng lực đầu vào, đào tạo dễ trở thành việc đoán vấn đề rồi chọn giải pháp.

Hệ quả là nội dung học không sai, nhưng không trúng. Có người học những thứ họ đã làm tốt từ lâu, trong khi điểm yếu thực sự lại nằm ở chỗ khác. Có đội ngũ được yêu cầu học thêm kỹ năng, trong khi điều họ cần là một cách phối hợp rõ ràng hơn hoặc một cơ chế ra quyết định hợp lý hơn. Sau đào tạo, mọi người vẫn cố gắng áp dụng, nhưng hiệu quả không cải thiện bao nhiêu, bởi gốc rễ vấn đề chưa từng được chạm tới.

Đánh giá sai đầu vào không chỉ làm lãng phí chi phí đào tạo, mà còn bào mòn niềm tin của cả người học lẫn người tổ chức. Học viên bắt đầu nghi ngờ giá trị của các chương trình tiếp theo. HR thì rơi vào thế bị động khi liên tục phải giải trình vì đào tạo rồi mà vẫn chưa thay đổi. Trong khi đó, vấn đề ban đầu vẫn còn nguyên, chỉ là được khoác thêm một lớp hoạt động mới.

Vấn đề này không thể giải quyết bằng cách đào tạo nhiều hơn, mà bằng cách đánh giá chậm lại và đúng hơn ngay từ đầu. Trước khi hỏi nên dạy thêm kỹ năng gì, doanh nghiệp cần trả lời được vài câu hỏi căn bản: vấn đề này đang lặp lại ở một cá nhân hay ở nhiều người; nếu thay người khác vào vị trí đó, vấn đề có biến mất không; và hệ thống hiện tại có cho phép những hành vi mong muốn được thực hiện hay không. Những câu hỏi này giúp phân biệt đâu là lỗ hổng kỹ năng, đâu là lỗi hệ thống, để tránh việc dùng đào tạo sửa sai cho những vấn đề không thuộc về con người.

Bên cạnh đó, việc đánh giá đầu vào không nhất thiết phải phức tạp hay nặng tính kiểm tra. Điều quan trọng là có một khung đánh giá đủ rõ để hiểu năng lực thực tế, cách làm việc và mức độ sẵn sàng thay đổi của đội ngũ. Khi HR và lãnh đạo có chung một ngôn ngữ về năng lực, việc thiết kế đào tạo sẽ bớt cảm tính và sát với nhu cầu thực hơn.

Đào tạo chỉ thực sự phát huy giá trị khi nó được đặt trên một nền đánh giá nghiêm túc. Không phải để gắn nhãn con người, mà để đảm bảo rằng mỗi chương trình được triển khai đều giải quyết đúng vấn đề cần giải quyết. Khi đầu vào được nhìn đúng, đào tạo mới có cơ hội tạo ra thay đổi thật, thay vì trở thành một vòng lặp quen thuộc nhưng kém hiệu quả.